L'entreprise doit être gérée par des vraies valeurs et non par de mauvaises règles
Les valeurs sont au coeur de la partie cachée de l’Iceberg. Nous ne les voyons pas directement et c’est souvent difficile d’en parler car elles sont au fond de notre jardin secret avec d’autres éléments (notre éducation, notre famille, nos croyances…) dont on ne parle pas facilement dans notre vie professionnelle quotidienne. . Donc, comment les rendre visibles, les faire vivre au quotidien, les faire PARLER ?
Au-delà du marketing, les actes !
Ne commettez pas l’erreur de beaucoup de sociétés qui pensent qu’il suffit de faire une belle campagne marketing avec de belles affiches aux murs !
Il est essentiel que tous les employés aient régulièrement l’opportunité de construire le lien entre les valeurs de l’entreprise et leurs actes. Un des plus beaux exemples est celui du Ritz Carlton (selon des témoignages de Belfast à Istanbul) par les managers et les employés, de leur engagement au service des clients, sous-entendu par cette phrase « We are ladies and gentlemen, serving ladies and gentlemen ».
Ils en sont tous très fiers car on leur donne une vraie responsabilité dans la résolution des problèmes – chacun pouvant dépenser jusqu’à 2 000 $ si nécessaire pour gérer une situation qui pourrait nuire à la satisfaction du client. En réalité ils n’utilisent que rarement ce droit car ils s’impliquent pleinement pour anticiper tout problème.
Les pratiques de management essentielles pour faire vivre les valeurs sont connues :
- Donner du sens : créer et communiquer une vision, y compris sa déclinaison dans la société afin de « donner du sens » à chacun,
- Recruter et développer les talents : recruter les employés pour leurs valeurs et leur potentiel, et non pas seulement pour les compétences techniques exigées pour le poste à pourvoir,
- Mesurer le quoi et le comment : identifier et créer les conditions de succès, établir des mesures de succès qui vont au-delà des résultats financiers (le quoi) mais qui évaluent aussi les comportements pour y arriver (le comment). (...)
Donner du sens
L’enjeu est de montrer qu’il existe une cohérence entre la vision, la mission, les objectifs stratégiques et les objectifs individuels tout le long de l’année
Dans les entreprises qui sont connues pour développer une forte cohérence entre la vision, la mission, les objectifs stratégiques et les objectifs individuels (Appel, Général Electric, Johnson & Johnson ...), les collaborateurs de tout niveau sont activement encouragés à prendre des initiatives, à se réunir pour mieux comprendre et mieux résoudre les problèmes ensemble – que ce soit via un « Work-out » chez GE (système de résolution de problèmes introduit à l’époque de Jack Welch) ou bien un « Town Hall Meeting » chez Johnson & Johnson.
Pour l’individu, cela se transforme en « je veux faire partie de cette aventure / je veux participer à co-construire la vision / je veux faire partie du club »… La contribution de toute personne, indépendamment de son niveau de responsabilité hiérarchique ne serait pas possible s’il n’y avait pas eu, au fond, un travail de longue haleine sur les comportements souhaitables – et issus des valeurs.
Recruter et developper des talents
Recruter et développer des talents pour qu’ils deviennent les leaders dans l’avenir.
Dans ce sens, on ne parle pas du leader en terme hiérarchique. Un leader n’est pas forcément un directeur – il peut être, par exemple, un ingénieur dans l’activité de Services chez GE, celui qui donne l’exemple et qui influence.
Ainsi, il devient impératif de recruter pour l’avenir et non pas pour le poste actuel car les techniques et donc les connaissances vont changer.
Souvent encore on fait l’erreur de recruter pour les connaissances et compétences techniques – et plus tard, on se sépare de personnes à cause de leurs comportements et/ou de leur manque de motivation. Quel dégât humain et quel dégât pour l’entreprise.
(...) Aujourd’hui les entreprises humanistes ont compris – leur politique et process Ressources Humaines (RH) sont fondés sur un équilibre entre les compétences techniques ET les compétences comportementales – et elles s’attendent à ce que le manager gère et développe les talents.
Mesurer le quoi et le comment et ajuster
L’entreprise traditionnelle se limite aux objectifs financiers. Mais cela n’a pas de sens pour l’employé qui ne peut pas avoir un impact direct sur le « top & bottom line ».
Ainsi, il faut se poser la question de savoir sur quel facteur il peut avoir le plus grand impact.
Par exemple, sur le client au quotidien, et l’aider à voir le lien entre son activité et la réussite de l’entreprise. Le concept de « Business Success Model » sert à cadrer une réflexion et discussion sur le lien entre les valeurs et les conditions de réussite pour les leaders qui à leur tour doivent engendrer une série de réactions progressives qui vont dans le bon sens pour enfin avoir un impact au niveau résultat global – sur les revenus et profits – et également sur l’image de marque de l’entreprise.
Sources : LesEchos.fr
