J'ai récemment été chercher un ami à l'aéroport, et dès qu’il me voit, il me dit avec enthousiasme : « Je viens de rencontrer, dans l’avion, la plus belle femme de la planète! »

- « Jolie » ? « Elle s’appelle comment ? » 

-- « En fait, je ne suis plus très sure…. » 

- « Ok, qu’est-ce qu’elle fait dans la vie ? » 

-- « Je ne me souviens pas »

J'ai continué à poser des questions sur ce mystère « plus belle femme de la planète » jusqu'à ce que mon ami admette qu’en fait, il ne se rappelait pas franchement de la conversation et que, probablement, il avait parlé tout le temps, ou presque.

Nous, les humains, nous aimons parler. À peu près chacun d'entre nous préfère parler sur soi, plutôt que d'écouter. Il n'y a rien de mal à ça, c’est comme ça, c’est tout.

Car les hommes adorent parler, et donc, si vous voulez être apprécié, faites l’inverse, concentrez-vous sur l'écoute, écouter vraiment la personne avec laquelle vous êtes, c’est le meilleur moyen « d’être adoré"…

Bénéfice secondaire (prioritaire, à mon avis) de comprendre et d’analyser

Même si vous ne dites pas grand-chose, si vous continuez à montrer que vous êtes à l'écoute (contact avec les yeux, langage corporel et les occasionnels « Uh-huh » et « Je sais »). « L’écouté » vous trouvera fantastique.

Le secret pour se faire aimer : se taire et écouter

Evidemment, ça paraît simple dit comme ça.

Mais attention, vous ne pouvez pas non plus « rester là en attente de parler » à guetter le moment de prendre la parole, ou à penser à autre chose sans chercher à comprendre ce que votre interlocuteur vous dit. Vous devez réellement écouter et c’est un vrai travail !

Commencez par résister à la tentation de parler de vous - même si on vous pose des questions, détournez ou répondez rapidement et puis redonnez immédiatement, à votre interlocuteur, la possibilité de parler à nouveau.

La meilleure pratique de l'écoute active c’est le silence actif, aussi difficile que cela puisse être.

Car même si, comme la plupart des gens, J'aime parler en public, en privé et surtout de moi, les quelques fois où je me suis tu, j’ai été très percutant…

Il y a deux ans j'ai annoncé avant une réunion de « Seniors executives » que je ne prendrai pas la parole, quoi qu’il arrive.

Evidemment, ça en a choqué certains (dont moi, un petit peu!), mais en moins d’une heure, j'ai compris bien plus de chose de l’entreprise, du marché, du business et des dirigeants que je n’en avais compris en une semaine.

Et, cerise sur le gâteau, ils se sont sentis plus autonomes et plus respectés que jamais !

La semaine dernière, j'ai fait une retraite de leadership avec plusieurs entrepreneurs amis proches.

Notre « guide » a suggéré nous avons un petit-déjeuner «silencieux", et j'ai tellement aimé ça, que j'ai décidé de garder le silence pendant plusieurs heures par la suite.

Non seulement je me suis beaucoup mieux adapté à la population et à l’environnement, mais j'ai plus apprécié ! Un ami m'a dit, (moitié en plaisantant?), "vous savez, Dave, vous êtes encore meilleur quand vous ne parlez pas …!"

L'écoute est la compétence-clé dans l'entreprise, dans les relations et dans la vie.

Si vous ne me croyez pas, je vous invite à pratiquer, donnez une petite chance à cette approche, même pour une seule conversation.

Sources : Le secret de "being Likeable" par Dave Kerpen

Toujours d'après la conférence du philosophe André Comte-Sponville (relayée sur le site de Maestrio) qui me plait décidemment beaucoup ... Et que je relaye à mon tour.

" Les patrons me parlent de la baisse, voire de la disparition de la valeur du travail, notamment, chez les jeunes. Ce que je leur réponds alors, c'est que ce sont ces jeunes qui ont raison :

Le travail n'est pas une valeur morale, c'est pourquoi il doit avoir un sens !

Lorsque j'ai écrit "Petit traité des grandes vertus" certains chefs d'entreprise sont venus me voir en me reprochant de ne pas y avoir inclus un quelconque passage sur le travail.

Ce à quoi je leur répondais qu'il n'y en avait pas non plus dans les évangiles. Où avaient-ils jamais vu écrit "travaillez les uns les autres comme votre créateur travaille pour vous" ?

Ils me répondaient par la Genèse "tu gagneras ton pain à la sueur de ton front". .. Ce qui est effectivement une bonne définition du travail.

Le travail est donc ...un châtiment !

Même notre langue s'inscrit en faux contre cette idéologie managériale cherchant à faire du travail une vertu. Travail vient du bas latin "tripalium" qui désignait un instrument d'immobilisation voire de torture.

Puisque le travail n'est pas une valeur morale, un discours de moral sur les vertus du travail n'a aucune chance de mobiliser vos collaborateurs.

Si un manager en est réduit à donner des leçons de morale, c'est qu'il est en échec.

Nous en revenons donc à la nécessité d'avoir un sens.

L'idéologie managériale rapportée dans les livres de management (devrais-je dire "Le management raconté aux enfants" ?) ne s'interroge jamais sur la différence entre sens et valeur, voire les confonds allègrement.

La valeur est intrinsèque, la générosité vaut pour elle-même, alors que le sens est extrinsèque, il est, par rapport à quelque chose.

Déjà le sens a trois significations en français :

• La dimension sensorielle,
  on oublie d'ailleurs trop souvent la sensorialité : si vous voulez que vos salariés trouvent du sens à travailler chez vous, encore faut-il que cela n'ait pas trop mauvais goût.
• La signification,
• La direction.

Le sens renvoie toujours à autre chose, il n'est sens que de l'autre.

Le sens du travail est ...autre chose que le travail

Et tant que vous n'aurez pas compris ce qu'est cet "autre chose" vous continuerez à prendre le travail pour une valeur morale.

Ce qui bien sûr, pour un manager, est très confortable :

• d'une part, si le travail est une vertu cela veut dire que l'on aide ses collaborateurs à être vertueux,
• d'autre part, cela permet de les traiter de paresseux.

Vous connaissez la parabole qui raconte que lorsque l'on montre la lune, l'imbécile regarde le doigt.

Je me dis que souvent, l'imbécile doit être un manager. Puisque effectivement, le doigt à du sens et que la Lune n'en a pas.

Or tous les jeunes entrants dans l'entreprise vont préférer regarder la Lune :

• Le bon manager ce n'est pas celui qui dit "valeur travail, valeur travail, regarde mon doigt",
• c'est celui qui leur dit "Tiens, regarde la Lune, nous allons y aller ensemble".

A condition bien sûr d'avoir les moyens de les y emmener et de les y accompagner.

Regardez vos enfants. Ont-ils du sens ? Bien sûr que non ! Les aimez-vous pour ce qu'ils seront dans 20 ans ? Bien sûr que non, vous les aimez pour ce qu'ils sont aujourd'hui. Ils n'ont pas de sens, mais c'est parce nous les aimons que notre vie prend son sens.

Si nous associons ces deux propositions, "Il n'est de sens que de l'autre" et "Ce n'est pas le sens qui est aimable, c'est l'amour qui fait sens",

nous pouvons en conclure pour le travail, que le sens du travail c'est autre chose que le travail et que cet autre chose ne fait sens qu'à proportion de l'amour que nous lui portons.

Si vos collaborateurs n'aiment rien ou jamais rien de commun, le métier de manager est impossible.

Or il y a quelque chose que tout le monde aime : l'argent. C'est pour ça que le métier de manager est possible.

Grâce à l'argent vous pouvez recruter des gens. Mais le métier n'est pas facile, car l'argent n'a jamais permis de recruter les meilleurs ou de fidéliser ses collaborateurs ou de les motiver.

L'argent est une bonne raison de travailler, mais c'est une raison médiocre.

N'importe quel médiocre est capable de comprendre qu'il a besoin de gagner sa vie. Donc, si vous ne proposez que des raisons médiocres à vos collaborateurs...vous ne recruterez et garderez que les médiocres !

Un chef d'entreprise me disait ceci, : "bien sûr que mes salariés viennent chercher un salaire. Cependant, ce n'est pas moi qui le fixe, mais le marché. Donc, s'ils restent travailler chez moi c'est sans doute qu'ils y trouvent un certain plaisir. C'est ce qui fait ma valeur ajoutée de manager".

Je partage son point de vue.

Vos salariés ne travaillent pas par amour du travail, de leurs clients, des actionnaires ou de leur patron, arrêtons de rêver. Les salariés travaillent par amour d'eux-mêmes et de leurs enfants.

Vos salariés travaillent pour être heureux,

parce que se sont des êtres humains et que je crois profondément, avec Pascal dans les Pensées, que "Tous les hommes recherchent d'être heureux. Cela est sans exception.

La volonté ne fait jamais la moindre démarche que vers cet objet. C'est le motif de toutes les actions de tous les hommes, jusqu'à ceux qui vont se pendre."

Sources : André Comte-Sponville - Site Maestro

"Vous allez faire un métier très difficile puisque votre métier c'est ...de faire travailler les autres.

Or, posez-vous la question : combien parmi vos collaborateurs (ou futurs collaborateurs) continueraient à travailler pour vous si, comme ce pizzaiolo récemment, ils gagnaient 60 millions d'Euros au loto ?

Tendanciellement, la réponse est proche de zéro". Le travail est donc vécu comme une contrainte".

Votre métier : faire travailler des gens qui vivent le travail comme une contrainte.

Si l'on y ajoute le contexte de civilisation des loisirs, des lois Aubry, des jeunes qui ont perdu le sens du travail comme me le disent souvent des chefs d'entreprise, on a envie de dire "dure saison pour les managers", d'autant que

Ce que cherchent vos collaborateurs, c'est le bonheur...

Et pas de chance, ce que vous leur proposez c'est du boulot...

D'autant plus difficile que, si vous vous placez du point de vue de l'entreprise, l'objectif n'est pas de créer des emplois mais de la richesse, du profit.

C'est d'ailleurs pour cela que l'on a besoin des entreprises.

Par contre, cela veut dire qu'aucune entreprise n'hésitera un instant à supprimer des emplois pour sauver ou simplement maximiser son profit.

Si nous résumons, et ça devient intéressant : Les salariés cherchent le bonheur et l'entreprise le profit. Donc personne ne cherche le travail pour le travail !

La question est donc : "Comment fait-on pour donner un sens au travail qui n'intéresse ni l'entreprise ni les salariés ? "

Et bien ça, c'est exactement le problème du management !

Sources : André Comte-Sponville - Site Maestro

Apple et Facebook vont offrir la congélation des ovocytes aux employées qui le souhaitent.

Une initiative qui intéresse forcément les femmes entrepreneurs (???)

Choisir, le nombre, l’heure. Pour la première fois, deux grandes sociétés, Apple et Facebook, vont proposer le remboursement des frais médicaux aux salariées qui souhaiteraient congeler leurs cellules reproductrices.

Une initiative qui ne peut pas laisser insensibles les entrepreneures, bien souvent obligées de jongler entre les agendas familiaux et professionnels.

« Ce ne sont pas des philanthropes ». Aux yeux de Françoise Kourilsky, Coach, conférencière et auteure de deux livres sur l’accomplissement personnel, l’initiative de Facebook et Apple est toute sauf désintéressée. « Ils misent clairement sur les ressources de la gent féminine dans leur business ! », ajoute la dirigeante.

Ce qui n’est, de son point de vue, pas une mauvaise nouvelle non plus. Les femmes ont montré depuis longtemps les bienfaits qu’elles apportent aux différents conseils d’administration dont elles font partie.

Voilà en quelques mots le point de vue exprimé par Tancrède Blondé ou plus exactement ses interlocutrices dans récent  son interview.

Arrêtons-nous quelques instants sur son contenu succinct et voyons les avantages mis en avant pour cette solution de programmation ....

Le 1er est naturellement moral, il faut bien légitimer comme on peut:

Accueillir un enfant dans les meilleures conditions

« C’est une initiative moderne, précurseur », mais aussi « coûteuse », rappelle Dominique Druon, dirigeante d’Aliath.

En effet, la congélation n’est pas à la portée de toutes les bourses qui le souhaiteraient. Aux États-Unis, la congélation coûte en moyenne entre 10 000 et 20 000 dollars pour chaque congélation et 500 dollars de frais annuels de conservation. Garance Yverneau, dirigeante de 5A Conseil, qui a congelé ses ovocytes évoque quant à elle sur Itélé une facture de « 4 à 5000 euros ».

Le 2ème est pragmatique : Optimiser, sécuriser, rationaliser (du rêve en quelque sorte)

Gagner du temps pour sécuriser sa carrière professionnelle,

Bref la femme n'est plus limité par ses contraintes biologiques.

« Sécuriser ma fertilité et retarder l’âge de la grossesse c’était pour moi me donner quelques années de plus pour stabiliser ma vie professionnelle et construire ma vie personnelle pour accueillir un enfant dans les meilleures conditions », explique-t-elle.

....

Même si « la culture américaine est sans doute plus libératrice d’initiative », l’entrepreneure rappelle également que les deux géants « ont fait leur calcul ». La philanthropie et l’altruisme n’ont pas leur place ici. « Comment effectivement éviter une pratique qui n’interagisse pas dans le système de promotion des femmes, sous prétexte que l’entreprise finance une facilité pour les femmes à avoir des enfants plus tard dans leur vie ? », demande Dominique Druon.

De "la recherche du temps perdu" à "la recherche du temps gâché"

Je ne me pensais pas encore tout à fait ringarde, plutôt féministe (de bon aloi...) mais là je doute....

Passer comme ça tout de go de "la recherche du temps perdu" à "la recherche du temps gâché" et finalement trouver ça pratiquement normal, quelle claque !

• Je ne crois pas utile que l'entreprise régule notre ovulation.
  D'ailleurs, je ne crois pas que l'entreprise doive réguler notre vie, même si c'est souvent le cas, partiellement dû moins.
  
  Comme je le disais assez fréquemment l'entreprise personne morale, n'est ni humain, ni moral...ne l'oublions pas.
  En tout état de cause ce n'est pas un Dieu à qui il faut tout sacrifier. Ce n'est pas le diable non plus, évidemment. Mais c'est une puissance, bien plus forte que nous, alors évitons de lui sacrifier notre "identité biologique", même pour "notre bien Mesdames".

• Je trouve dangereux et manipulateur qu'elle puisse mettre à disposition des moyens pour réguler le moment de naissance de "nos petits",
  car s'ils existent ces moyens, et que vous mesdames, soyez éligibles à ce système (parce que vous êtes "importantes", voire très "importantes"au moment x), évidemment vous l'utiliserez, par choix personnel mais surtout pas choix subit (pression, statut, témoignage d'appartenance, etc...).

D'un autre côté si vous n'êtes pas éligibles, vous saurez que vous êtes facilement remplaçables, pour l'égo c'est pas top, mais pour la clairvoyance c'est pas mal !

MLB

Poser des questions est évidemment un précieux outil pour n’importe quel manager.

Poser les “bonnes questions” peut aider les managers à anticiper les changements, calibrer les opportunités, réorganiser, etc…

Mais toutes les questions ne sont pas bonnes, car si elles peuvent motiver, rassurer les équipes, elles peuvent aussi être faites ou vécues comme des reproches, elles peuvent être anxiogènes et démotiver les collaborateurs.

« Nous vivons dans un monde créé par nos questions »

dit David Cooperrider, professeur au Case Western Reserve University et pionnier de “Appreciative Inquiry”.
Il défend que les questions qui se centrent sur les forces (de l’autre) et utilise un langage positif sont très largement plus dynamisante que celles qui zooment sur les faiblesses.

Alors quelles sont les questions à ne pas poser ?

Selon Cooperrider et d’autres “leaders” on peut identifier 5 questions, somme toute relativement communes, qui sont fréquemment posées par des managers et qui sont très contreproductive.

Pourtant avec quelques petites modifications, les mêmes questions pourraient être utilisées pour motiver les équipes, plutôt que de les décourager.

Quel est le problème ?

Les managers se reconnaîtront dans les questions qui suivent :

• “Quel est le problème”?
• “Qu’est-ce qui ne va pas ?”
• “Qu’est-ce qui est casé?”
• « De quoi avez-vous peur ? »

Ce sont les questions qui débutent 80% des réunions. dit Cooperrider.

Si vous posez ce type de questions tout le monde est concentré sur les problèmes exprimés ou supposés, plutôt que sur les forces, les opportunités.

Au lieu de questionner sur ce qui va mal, il est toujours plus malin de faire le pari du positif et des objectifs.

• Qu’est-ce que nous faisons de bien ?
• Comment capitaliser là-dessus ?
• Quel est le résultats attendu et comment s’en rapprocher?

C’est la faute de qui ?

Cette question centre l’attention sur un coupable alors qu’il y a toujours plein de causes souvent systémiques qui conduisent à une situation.

Keith Yamashita of the SY Partners consultancy nous dit que quand un manager demande “qui est responsable” il souhaite en fait, excuser les autres. Une meilleure approche consisterait à demander :

• “Comment pouvons-nous travailler ensemble pour consolider nos faiblesses ?
• “Pourquoi ne le faite-vous pas plutôt comment ça?”

Cette question peut ressembler à une suggestion, mais quand elle est posée par le manager c’est clairement une question tendancieuse, une façon d’imposer son avis aux autres.

C'est une autre façon de dire : « Mais pourquoi pensez-vous que ça va fonctionner, puisqu’on ça n’a pas marché la première fois ?”

En fait, ici c’est le ton avec lequel le manager pose cette question qui est important. Ce type de questions peut très vite être exprimé et ressenti comme condescendante et défaitiste.

Ça laisse penser que tout a déjà été pensé, et ce n’est pas parce que quelque chose a déjà été fait qu’il ne faut pas essayer de nouveau, parce que le moment, les conditions, le marché ont changé…..

Alors préférez : « Nous avons déjà essayer, qu’est-ce qui peut être diffèrent aujourd’hui qui pourraient changer les résultat » ?

Pour Mary Jo Asmus (Expert en leadership -Aspire Collaborative Services-) poser des questions tendancieuse de ce type est clairement une forme de prise de contrôle sur l’autre. Dans tous les cas il vaut mieux aider les autres à définir ou affirmer leurs propres idées et modes d’approches.

Utiliser donc, de préférence, des questions de ce type :

• « Qu’est-ce qui vous a fait décider de travailler de cette façon ? »
• « Qu’est-ce que vous avez en tête ? »
• " Est-ce qu’on a pas déjà essayé de faire comme ça ? "

Vous avez quoi comme iPad ?

Le consultant Dev Patnaik de l’association Jump explique que les questions du type : « Pourquoi vous n’avez pas inventé un truc comme ça ? » ont tendance à être pose par un patron affolé par le nouveau produit d’un concurrent.

Le problème avec ces questions c’est qu’elles poussent les équipes à être des suiveurs, elles peuvent les conduire à penser que leur travail est d’imiter ce que le concurrent fait, et aussi rapidement que possible.

Alors, mieux vaut poser des questions comme :

• « Pourquoi notre concurrent a-t-il du succès avec ce produit » ?
• « Quel besoin satisfait-il » ?
• « Comment pourrions-nous utiliser nos forces pour faire un encore meilleur travail en respectant les besoins des clients » ?

En bref, évitez des questions "qui donne l'impression que vous parlez à un enfant" dit Kessler de Vistage et "ne posez Jamais une question si vous ne voulez pas de réponse."

Source : Warren Berger

Trouver un nouveau sens à son travail pour le salarié, remotiver ses équipes et éviter absentéisme et turnover pour l’employeur : le job crafting serait LA solution de management idéale ? 

Le Job Crafting est l'art de laisser le collaborateur libre de « façonner » son travail pour le rendre plus attractif. Traduit littéralement, cela signifie peu ou prou « travail façonné par la main ».

Autrement dit c'est la manière dont le collaborateur adapte, modèle, sculpte, transforme son job afin de le rendre plus attrayant, moins routinier, moins rythmé par les mêmes tâches répétitives, donc moins ennuyeux...

D’après Yann Coirault, ce n’est pas une démarche abstraite ou utopiste mais bien une approche concrète visible qui développe créativité et efficacité voire baisse de l'absentéisme...Sous réserve que le top management porte véritablement le projet. »

Partant de la constatation que « La motivation et le bien-être au travail reposent notamment sur la variété et la diversité des tâches. Ainsi que sur les perspectives professionnelles"

Le job crafting permet de façonner son job en fonction de ses attentes et de le rendre ainsi plus attrayant.

Plus d’autonomie, plus de contacts avec le reste de l’équipe, moins de routine, des perspectives différentes : ce qui vous manque dans votre job actuel, vous pouvez l’obtenir en « customisant » votre poste !

Si votre hiérarchie l’accepte… Car encore beaucoup de managers sont assez réticents à cette idée…

Voilà pourquoi ils ont tort !

Plus de créativité et donc plus d’efficacité !

La créativité est souvent vécue comme une perte de temps pour l’entreprise alors que cela peut au contraire représenter un véritable levier d’efficacité !

Permettre aux salariés de s’interroger sur leur poste, de réfléchir à leurs envies, leurs besoins, de trouver une façon de changer leur quotidien, d’améliorer leur poste : imaginer des leviers d’actions pour changer sa mission, cela peut être un challenge positif source d’efficacité dans l’entreprise ! 

Laisser de l’autonomie pour emporter l’adhésion de chacun

Les salariés reprennent le contrôle de leur poste, de leur carrière : le job crafting, c’est comme une bouffée d’oxygène dans leur travail.

Ils sont reconnaissants que l’entreprise, qui veut si souvent leur imposer un cadre restrictif, un carcan, leur laisse s’exprimer, leur laisse l’autonomie de guider leur poste où leurs envies et leurs compétences les pousse.

Bref, le job crafting est une source d’engagement envers l’entreprise. 

Des changements pour plus de compétences au sein de l’entreprise

Les employés sont nombreux à vouloir gagner en compétences et/ou en responsabilités.

 Le job crafting permet à ceux qui le désirent, d’entreprendre des formations ou d’apprendre de nouvelles choses au contact d’autres personnes de l’entreprise.

Et l’entreprise, comme le salarié, est gagnante : les compétences sont transmises entre les employés, ou acquises lors de formations… Un plus indéniable pour l’organisation interne et le développement de la structure !

C’est un bon moyen de remotiver ses collaborateurs et de les garder au sein de l’entreprise.

Casser la routine, favoriser l’engagement des employés, les former, leur laisser plus d’autonomie ou de responsabilités, bref, écouter leurs demandes… Est-ce que ce ne serait pas la clef de la réussite avec un job qu’on aime et qu’on ne veut pas quitter ?

Sources : LesEchos. FR - Cabinet Elaee

L'entreprise doit être gérée par des vraies valeurs et non par de mauvaises règles

Les valeurs sont au coeur de la partie cachée de l’Iceberg. Nous ne les voyons pas directement et c’est souvent difficile d’en parler car elles sont au fond de notre jardin secret avec d’autres éléments (notre éducation, notre famille, nos croyances…) dont on ne parle pas facilement dans notre vie professionnelle quotidienne. . Donc, comment les rendre visibles, les faire vivre au quotidien, les faire PARLER ?

Au-delà du marketing, les actes !

Ne commettez pas l’erreur de beaucoup de sociétés qui pensent qu’il suffit de faire une belle campagne marketing avec de belles affiches aux murs !

Il est essentiel que tous les employés aient régulièrement l’opportunité de construire le lien entre les valeurs de l’entreprise et leurs actes. Un des plus beaux exemples est celui du Ritz Carlton (selon des témoignages de Belfast à Istanbul) par les managers et les employés, de leur engagement au service des clients, sous-entendu par cette phrase « We are ladies and gentlemen, serving ladies and gentlemen ».

Ils en sont tous très fiers car on leur donne une vraie responsabilité dans la résolution des problèmes – chacun pouvant dépenser jusqu’à 2 000 $ si nécessaire pour gérer une situation qui pourrait nuire à la satisfaction du client. En réalité ils n’utilisent que rarement ce droit car ils s’impliquent pleinement pour anticiper tout problème.

Les pratiques de management essentielles pour faire vivre les valeurs sont connues : 

• Donner du sens : créer et communiquer une vision, y compris sa déclinaison dans la société afin de « donner du sens » à chacun,
• Recruter et développer les talents : recruter les employés pour leurs valeurs et leur potentiel, et non pas seulement pour les compétences techniques exigées pour le poste à pourvoir,
• Mesurer le quoi et le comment : identifier et créer les conditions de succès, établir des mesures de succès qui vont au-delà des résultats financiers (le quoi) mais qui évaluent aussi les comportements pour y arriver (le comment). (...)

Donner du sens

L’enjeu est de montrer qu’il existe une cohérence entre la vision, la mission, les objectifs stratégiques et les objectifs individuels tout le long de l’année

Dans les entreprises qui sont connues pour développer une forte cohérence entre la vision, la mission, les objectifs stratégiques et les objectifs individuels (Appel, Général Electric, Johnson & Johnson ...), les collaborateurs de tout niveau sont activement encouragés à prendre des initiatives, à se réunir pour mieux comprendre et mieux résoudre les problèmes ensemble – que ce soit via un « Work-out » chez GE (système de résolution de problèmes introduit à l’époque de Jack Welch) ou bien un « Town Hall Meeting » chez Johnson & Johnson.

Pour l’individu, cela se transforme en « je veux faire partie de cette aventure / je veux participer à co-construire la vision / je veux faire partie du club »… La contribution de toute personne, indépendamment de son niveau de responsabilité hiérarchique ne serait pas possible s’il n’y avait pas eu, au fond, un travail de longue haleine sur les comportements souhaitables – et issus des valeurs.

Recruter et developper des talents 

Recruter et développer des talents pour qu’ils deviennent les leaders dans l’avenir.

Dans ce sens, on ne parle pas du leader en terme hiérarchique. Un leader n’est pas forcément un directeur – il peut être, par exemple, un ingénieur dans l’activité de Services chez GE, celui qui donne l’exemple et qui influence.

Ainsi, il devient impératif de recruter pour l’avenir et non pas pour le poste actuel car les techniques et donc les connaissances vont changer.

Souvent encore on fait l’erreur de recruter pour les connaissances et compétences techniques – et plus tard, on se sépare de personnes à cause de leurs comportements et/ou de leur manque de motivation. Quel dégât humain et quel dégât pour l’entreprise.

(...) Aujourd’hui les entreprises humanistes ont compris – leur politique et process Ressources Humaines (RH) sont fondés sur un équilibre entre les compétences techniques ET les compétences comportementales – et elles s’attendent à ce que le manager gère et développe les talents.

Mesurer le quoi et le comment et ajuster

L’entreprise traditionnelle se limite aux objectifs financiers. Mais cela n’a pas de sens pour l’employé qui ne peut pas avoir un impact direct sur le « top & bottom line ».

Ainsi, il faut se poser la question de savoir sur quel facteur il peut avoir le plus grand impact.

Par exemple, sur le client au quotidien, et l’aider à voir le lien entre son activité et la réussite de l’entreprise. Le concept de « Business Success Model » sert à cadrer une réflexion et discussion sur le lien entre les valeurs et les conditions de réussite pour les leaders qui à leur tour doivent engendrer une série de réactions progressives qui vont dans le bon sens pour enfin avoir un impact au niveau résultat global – sur les revenus et profits – et également sur l’image de marque de l’entreprise.

Sources : LesEchos.fr

Pour comprendre où va Facebook, vous devez comprendre les voies qu’il a prise.

Vous souvenez-vous "Poke"? de" Gifts » ou "Beacon" ? "Graph Search"? "Camera"? "Facebook email" ? "Places" ?" Deals " ? Ca ne vous rappelle rien ?

Don’t worry ce sont tous les produits et échecs de Facebook initiés au cours des sept dernières années. Mis bout à bouts, ils sont devenues les symboles d'une culture où l'innovation s'est apparemment évaporée.

Ceci a même infecté la filiale de Facebook Instagram, dont deux grandes réalisations depuis l'acquisition de la société - le partage de vidéo et le Message Direct - se sont « écrasées.

Mais l’échec le plus cuisant a sans doute été “ Home”, présenté en avril 2013. “Home” était un nouveau software créé pour donner aux utilisateurs un mode opératoire « facebook made » des téléphones Android. beaucoup de personne d’Apple sont venues pour travailler sur ce projet. mais Home reçu un mauvais accueil tant des professionnels que des utilisateurs.

Comment Facebook s’est-il retrouver dans cette galère ?

L’entreprise a été construite autour de la « philosophie » suivante : «Move fast and break things" les employés ont été encouragés à penser qu’il est mieux de construire et prototyper une idée plutôt que de parler de l’idée, le fameux hacker mantra de la" company" : "Code wins arguments".

Mais l’entreprise a grossi, elle a intégré près de 7000 salariés et elle fait face à la réalité des grandes organisations, où il est dur de convaincre quelqu'un de vous donner des ressources pour une idée...

Comme le dit un chef de produit qui est récemment parti pour construire son propre app(application). Il y a ce leurre autour du « proverbe » et vous savez quoi ? Je suis usé de me battre pour cette idée à l'intérieur de Facebook.

Les projets qui se sont vraiment frayés un chemin à travers le système ont fait face à d'autres fardeaux enracinés dans l'histoire de l'entreprise. Facebook donne peu de temps aux produits pour s'améliorer après le lancement. Une startup essayerait encore ou le changerait, mais cette culture n’existe pas chez Facebook.

Selon Bret Taylor, l'ancien CTO (directeur technique) de Facebook et maintenant le fondateur d'une application de création de document appelé Quip, "le tout premier succès de Facebook est l'intégration de partage de photo dans le Fil d'actualités. Et c’est presque par accident que Facebook est devenu le plus grand site de partage de photos du monde, "créant une dynamique," où, quand vous pensiez à un nouveau produit, il doit toujours s'intégrer dans le Fil d'actualités ( comme le produit de photos l’ a fait) parce que c'est ce qui draine utilisateur et trafic"

Facebook en mal de créativité

L'opinion communément admise dans l’entreprise est que, si vous ne le faites pas (intégrer le produit dans le fils d'actualité), il est IMPOSSIBLE de grandir vite.

D’autres voies ne sont pas facilement admises. La souplesse de création est endiguée par cette culture, en conséquence Facebook a de moins en moins de chance de créer une application révolutionnaire.

En effet, Facebook est en constante recherche du produit d’avenir, mais dans cette univers la prévision est complexe, aléatoire. Tout ce passe comme si le marketing, l’homme produit tuait l’innovation.

Le bon exemple est celui de Snapchat (application de partage de photos et de vidéos disponible sur plates-formes mobiles de type iOS et Android conçue et développée par des étudiants de l'université Stanford Californie.)

En effet, qui aurait pu prévoir le succès de photos éphémères?                Personne !

Zuck a semblé comprendre ce défi quand il a annoncé en février la création de la division Creative Labs, qui fonctionnent comme un espace séparé à l'extérieur des équipes de produit traditionnelles de Facebook, pour "les choses qui sont naissantes."

" Creative Labs permettent aux équipes de s’émanciper des contraintes de temps et de penser aux problèmes," dit Scott Goodson, ancien ingénieur logiciel senior chez Apple. "Beaucoup de collaborateurs majeurs sont venus ici pour retrouver de la liberté et une sensation de petite équipe."

La réalité semble moins affirmée……selon Cathcart, manager de plusieurs projets au sein de l’organisation Creative Labs, les projets seraient plutôt issus de Marck….Ce qui semblerait confirmer que rien n’a vraiment changé.

Une chose a changé cependant, Facebook semble souhaiter être plus patient. Zuck affirme que les produits de type “Paper” ont besoin d’espace et de temps pour émerger, et il précise que l’entreprise ne cherchera pas à “tirer” de l’argent des applications avant qu’elles n’atteignent 100 millions d’utilisateur actifs par mois.

Tout ça indique clairement que Facebook ne veut pas jouer les simples hackers et qu’il veut toujours créer un « grand produit » tout en cherchant également acheter les applications les plus innovantes.

Comme vous voyez, il est devenu crucial pour Facebook de profiter d'un réseau beaucoup plus large d'applications pour alimenter son succès.

Sources : • Fast Company

« L’amitié en entreprise est une forme d’opportunisme positif »

Pour 93% des Français, « l’entreprise est un lieu où l’on se fait des amis », selon un sondage Tissot (2013). L’amitié aiderait à :

• Se rendre « au travail avec plaisir » (92% des sondés)
• Améliorer la productivité (83%)
• ou encore de faciliter la conclusion de contrats (48%).

Quid de la hiérarchie, des jeux de pouvoir ? Peut-on vraiment dire les collègues d’abord ? Réponses avec le sociologue Ronan Chastellier.

Une large majorité de Français voient l’entreprise comme un lieu propice à l’amitié, mais dans le même temps, 64% estiment cette amitié utilitariste.

N’est-ce pas contradictoire ?

Cette amitié « corporate » serait donc un enjeu de manipulation, quelque chose de pas très pure ?[/bteaser]

Oui, l’amitié en entreprise favorise les évolutions de carrière et permet de se couvrir en cas de problème. Cela signifie-t-il pour autant que tout est calculé, factice ?

Si on a cette vision des choses, tout ne serait qu’une simple mise en scène. Mais en prenant plus de recul, on peut aussi parler, de manière décomplexée, d’opportunisme positif : on cherche des gens qui nous font progresser afin de donner le meilleur.

Aujourd’hui, chacun est conscient de l’importance des réseaux, des connections sociales au-delà du premier cercle. Les bonnes rencontres créent des interactions dynamiques. C’est ce qu’on appelle des appareillements sélectifs :

• on s’entoure de collègues qui permettent d’aller de l’avant. Et cette convivialité touche tout le monde dans l’entreprise.

L’entreprise voit aussi l’amitié au travail d’un bon oeil, c’est alors un facteur de productivité…

En effet, l’entreprise encourage toutes les formes d’amitié, elle l’a intégrée dans sa boîte à outils du management. Cela lui est utile.

Le team building par exemple est un facteur de renforcement, de structuration du collectif. Il y aussi une forme d’injonction à nouer des amitiés en entreprise.

Les personnes isolées ne sont pas bien vues. Dans ce monde du collectif et de la communication, c’est obligatoire.

Pour les DRH, un salarié qui a des amis est une personne épanouie. Il existe un rêve d’harmonie, de proximité dans les relations, une psychologie du cool ; on ne peut pas nier une dimension très corporate derrière tout cela.

Mais il ne faut pas oublier que ce qui favorise le plus l’amitié, ce sont les pause cafés, cigarettes, les déjeuners entre collègues, bref tous les moments de relâchement. Mais là encore tout est lié, il ne faut pas envisager d’un côté le temps de la production et de l’autre celui du loisir. C’est aussi parce que vous avez des moments de stress que vous vous faîtes des amis.

Le contexte actuel favoriserait donc l’amitié ?

On pourrait penser que les tensions aiguisent les formes d’individualisme. C’est justement l’inverse qui se passe.

L’adversité est favorable à la solidarité, à l’amitié. Lors d’un sondage où l’on demandait à des salariés « Peut-on dire non à son patron ? », nous avions pu constater que le refus de l’ordre soudait les salariés.

Avec qui est-on ami dans l’entreprise ?

Sans surprise, on noue plus facilement des relations d’amitié avec des collègues qu’avec des supérieurs hiérarchiques ou avec ses fournisseurs plutôt qu’avec ses clients.

Mais on est toujours à la recherche de personnes qui nous ressemblent. Si parmi les critères de l’amitié, le plus important est la loyauté, arrivent ensuite le partage de loisirs communs et de situations personnelles similaires.

Si vous vous interrogez sur les liens d’amitié que vous avez noués dans l’entreprise, le plus sûr moyen de les tester est encore de voir s’ils perdurent une fois que vous quittez l’entreprise…

Le sondage Tissot montre également que les réseaux sociaux effacent la barrière vie pro-vie perso…

On n’a pas attendu les réseaux sociaux pour mêler les deux. Lors de déjeuners d’affaires, vous rencontriez déjà des clients et vous invitiez toujours des collègues à manger. Mais c’est vrai que les réseaux sociaux explosent encore plus cette barrière.

Cela ne créé-t-il pas une forme de contrôle malsain des salariés entre eux ?

Le contrôle n’est pas malsain en soi. Nous vivons dans un monde où il faut contrôler son image. Vous maîtrisez déjà ce que vous souhaitez véhiculer auprès de vos proches, de vos amis, de vos collègues. Le contrôle de soi a toujours existé, mais aujourd’hui avec les réseaux sociaux il faut être évidemment plus vigilant.

Ronan Chastellier

Pour certains, c'est une règle d'or : on ne mélange pas vie privée et vie professionnelle. Mais cette séparation, toute artificielle, ne tient pas souvent la route. Déjà parce qu'on passe plus de temps au travail qu'à son domicile, ensuite parce que les occasions de voir ses collègues en dehors de l'entreprise sont nombreuses : afterwork, séminaires, déjeuners, dîners, apéros, etc.

Les pots d'entreprise, facteur de convivialité

Selon un sondage Ifop, réalisé en novembre 2011, 9 salariés sur 10 participent au moins à un apéro par an dans leur société et 27% trinquent plusieurs fois par mois.

Des moments de convivialité où l'on s'épanche et qui permettent aux collègues de pénétrer progressivement l'intimité de chacun. De fait, une amitié forte et durable peut naître avec pour ciment le travail.

Avec un collègue, cela peut être facile à vivre, surtout s'il n'y a aucun risque de concurrence. C'est même plutôt sain : il est préférable de travailler dans un cadre où l'on a plaisir à retrouver ses collègues que l'inverse. Mais avec son boss ?

Mon chef, mon ami

Une amitié peut aussi se nouer avec son supérieur hiérarchique. Parfois, c'est un collègue qui obtient une promotion et manage ses anciens collègues.

Si c'était son plan de carrière et que nul ne souffre de son ambition, son évolution en interne ne sera pas mal vécue. Mais ensuite, encore faut-il réussir à accepter ses ordres, qu'il sache diriger sans privilégier ses amis et qu'il ne donne pas d'ordre en dehors du travail. Autant dire que cela peut mettre une amitié à rude épreuve.

Cette amitié avec un supérieur hiérarchique peut aussi naître dans un rapport hiérarchique préexistant. Dans ce cas, c'est souvent un rapport basé sur le respect. Le salarié voit son supérieur comme un mentor. Il respecte ses ordres qui lui paraissent pertinents. Jusqu'à ce que l'élève dépasse le maître ? On peut le penser.

Les cadres croient davantage en l'amitié

Les Français ne sont pas nécessairement dupes des enjeux de pouvoir et des risques à trop sympathiser avec leur boss.

Seulement un salarié sur 5 pense que l'on peut être ami avec son patron, selon un sondage Terra Femina, réalisé en octobre 2012.

En revanche, 71% jugent qu'il "est possible de bien s'entendre avec son chef, son patron, mais sans être ami".

Les cadres - peut-être parce qu'ils sont eux-mêmes tentés de nouer des relations d'amitié avec leur équipe - croient davantage en l'amitié avec son chef (36%) ainsi que les employés de petites entreprises (25%).

Finalement, à chacun de mettre ses propres limites. Mais pour rappel, en 2013, une société a finalement été condamnée à verser plus de 200 000 euros à l'un de ses anciens employés, licencié pour harcèlement moral et sexuel. Lui se défendait d'avoir harcelé une de ses collaboratrices. Les juges sont allés dans son sens : sa collègue subalterne avait signé de nombreux par "bises" ou "bisous". Pour la Cour de cassation, ils étaient trop proches pour retenir le harcèlement sexuel et moral.

Sources : régionjob

Créer un réseau pour papy, mamy, papa, maman, les soeurs, les frères, les tantes, les oncles, les cousins et moi... Je trouve ça assez chouette.

Pouvoir parler "au clan" facilement, simultanément et pouvoir y inclure les grands parents mais aussi les arrières grands parents, ça me plaît, c'est doux, c'est respectueux de nous.

Ca donne l'impression que toutes ces évolutions ne laissent pas la moitié de la population (les "vieux séniors") de côté. Un espace à nous, tout seul, dans ce monde brutal.... Et ne pas être solicité par des "amis" que l'on ne connait pas, de temps en temps ça soulage !

En plus, comme ça c'est bien rangé : (et oui pour moi, l'ordre c'est important.... Je sais c'est grâve, mais c'est l'âge!)

• Nos amis sur Facebook,
• Nos contacts professionnels sur LinkedIn,
• Notre îlot à nous sur le réseau familiale (ce qui évitera que un bon nombres de problèmes... la famille c'est pas les amis)

J'en connais 3 :

Memobaby

Site lié à Facebook, il permet de publier des photos et d'en restreindre l'accès à des amis Facebook triés sur le volet.

La possibilité de créer un journal de naissance est très agréable. Vous pourrez poster des photos et des vidéos, mais également illustrer un graphique d'évolution de la taille et du poids de votre bébé. L'accent est mis sur la confidentialité. Seules les personnes invitées peuvent accéder aux informations que vous postez. 

Famicity

Pour organiser des évènements familiaux, discuter avec des membres de votre famille éloignée ou laisser vos enfants discuter en toute sécurité avec leurs cousins, allez faire un tour sur le réseau social Famicity.

L'une des fonctionnalités les plus originales est la possibilité de réaliser un arbre généalogique. Vos photos sont protégées et vous avez la possibilité de créer des groupes avec un accès plus ou moins limité. 

Amirielest

Réseau familial accessible aussi depuis votre ordinateur, votre smartphone ou votre téléviseur.

Une solution idéale pour partager des photos et vidéos avec votre famille à l'autre bout du monde. A vous de choisir la liste des contacts qui aura accès aux contenus que vous mettez en ligne.

L'accès depuis une télévision permet aux seniors de profiter des photos de leurs petits enfants sans avoir à se familiariser avec des technologies trop complexes.

C'est dit, je crèe le mien dans la semaine, juste pour faire plaisir à Mamy (elle a 89 ans).

et je me laisse donc aller à quelques réflexions autour de ce sujet, d’autant que je me sens particulièrement concernée…

A l’ère des discours sur la diversité dans les grandes organisations, où le « clonage » est de mise, beaucoup revendiquent cette recherche d’atypisme, mais peu parviennent à intégrer ce type de profil.

Pourquoi ?

• Essentiellement parce qu’elles n’en veulent pas, parce ce que la caste les rejette, car elle ne reconnait pas chez eux les mots, les phrases, les attitudes, les idées tellement partagées qu’elles en deviennent des idées reçues, qui attestent de l’appartenance au groupe et se sent donc en danger de remise en cause, ou d’inconfort.

• Parce que les modes de travail récurrents des équipes d’encadrement (réunions diverses, discours autour des situations,…) sont peu compatibles avec les atypiques, souvent plus mobiles, plus adaptables et moins systématiques.
  

• Parce que ces organisations se sont structurées à « tous les étages » pour limiter le « risque humain ». Ors la différence, c’est l’inconnu et l’inconnu est un risque.
  
  Elle attire donc les mêmes types de personnes, issues des mêmes types de formation, avec souvent le même type de pensée. Ce qui tombe bien, puisque ces personnes, dites "futurs collaborateurs", viennent chercher cette image d’entreprise, cette norme qui atteste d’un standard de qualité professionnelle (méthode de travail, mode de pensée, croyances, etc…) tant recherché sur le marché…… et c’est comme ça que le chat se mord la queue (le chien aussi).

• Parce que, au final, c’est bien compliqué à gérer ces atypiques et que finalement ça ne fonctionne pas si mal comme ça !

L'atypique bouleverse les process et heurte les égos

Intégrer des managers atypiques suppose de laisser une liberté de méthode, de champ d’actions et de comportements qui heurte les égos, bouleverse les process managériaux érigés en dogmes, s’oppose à la norme comportementale et sociale générée de facto par toute organisation.

Et au final fait craindre l’accumulation de comportements et méthodes individuelles, là où l’entreprise prône le jeu collectif, partant du principe que la rigueur organisationnelle et comportementale est la solution qui évitera le mieux la multiplication des erreurs humaines.

Ce n’est pas pour rien que ces atypiques ont plus de chance d’évoluer dans des structures en phase pionnière, mais on beaucoup moins de chance d’évoluer dans des grandes organisations œuvrant sur des marchés bien structurés et mature.

Ce n’est pas pour rien qu’en période de déstabilisation ou de chute de chiffre la demande de héros du business s’accroit.

Le manager atypique est peu influencé par l’ADN de l’organisation qui l’emploie

Le manager atypique voit mieux qu’un autre ce qui va faire la différence ou ce qui risque d’échouer. Car, moins qu’un autre, il est influencé par l’ADN de l’organisation qui l’emploie, ADN au demeurant souvent inconscient et mal défini mais au cœur de tant de décisions stratégiques.

Malheureusement pour eux, et contrairement à la diversité, la gestion de l’atypisme ne joue pas un rôle important pour l’image des organisations, elle "ne joue qu’un rôle" dans leur capacité à se renouveler, à se régénérer constamment. Et ça, ce n'est pas si important quand une entreprise "va bien".

C’est la raison pour laquelle, Intégrer des atypiques est et ne peut être qu’une décision stratégique Elle ne PEUT PAS ETRE une décision du collectif, une décision spontanément partagée, c’est la décision du dirigeant.

En effet, l’entreprise n’a pas, même si elle le voulait (et j’en doute), la capacité à prendre et mettre en œuvre cette orientation. De plus, les cultures d’entreprise sont très puissantes et digèrent ou rejettent très rapidement le non conforme.

Les atypiques ne sont aujourd’hui nulle part ou presque, les bienvenus !

MLB pour Kaciléo 

Plus d'info sur l'étude

Quand la confiance remplace le contrôle

« l’incertitude est d’abord source d’espoir, de différentiation et de création de valeur réelle ».

Dans son livre Neuromanagement, Robert Branche, conseil en management, montre l’importance des processus inconscients dans les entreprises et comment, en s’appuyant sur eux, développer performance et réactivité.

Dans son dernier ouvrage, les Mers de l’incertitude, il expose comment tirer parti de l’incertitude et diriger en lâchant prise.

Ces propos sont illustrés, notamment par les quelques principes simples, mais tellement inhabituels, mis en place par Jean-François Zobrist, patron atypique, qui a fait de la fonderie Favi, un leader mondial dans son domaine :

• C’est l’homme, et lui seul, qui est capable de manager l’incertain, nos systèmes inconscients se sont construits pour y faire face.
• L’homme est bon : il ne vole pas, il est intelligent, il n'est pas paresseux, il n'a pas besoin d'objectif ou de prime individuels, il ne fait pas exprès d'arriver en retard, il sait s'organiser, il est hyper réactif, il a une conscience innée de la qualité…
• Il n’y a pas de performance sans bonheur,
• L’amour du client comme base de la culture d’entreprise.

D’après, Robert Branche Jean-François Zobrist a mis en œuvre ces principes pendant de longues années et en a démontré l’efficacité :

• Il a effectivement supprimé les fonctions de contrôle, en confiant ce dernier directement aux ouvriers qu’il a mis au cœur de tous les processus,
• Il a constitué des mini-usines de quelques dizaines de personnes organisées autour d’un client ou d’une famille produits, et regroupant ouvriers et commerciaux autour d’un chef élu par eux,
• Il a suivi en permanence le cash-flow, qui, selon sa métaphore, est l’oxygène de l’entreprise, c’est-à-dire ce flux indispensable à la vie,
• Il a accéléré tous les processus, en développant l’auto-organisation,

Sources : robertbrancheblog

Téléchargez : L'essentiel du MANAGEMENT PAR LA CONFIANCE d'un petit patron naïf et paresseux

Déjà le conflit est «très normalement » l'expression de la diversité humaine, et, plus important, il constitue une richesse, un ferment de progrès.

En effet, comme le note Walter Lippmann : « Quand tout le monde est du même avis, c’est que personne ne réfléchit beaucoup ».

Dans une équipe, dans un groupe, il est également un signe d'implication. « Quand il n'y a pas d’expression de différence, proposition d'alternatives…, c'est souvent un signe de désengagement et de manque d'intérêt ».

Dans tout groupe humain il y a des divergences, des différences à propos des valeurs, des solutions à choisir, des décisions à prendre, des méthodes à mettre en œuvre, des ressources à distribuer, du pouvoir à répartir, des opinions, des motivations, des besoins à satisfaire, des intérêts, des comportements promus...

En soi, pas de problème, mais tout ça génère des tensions, qui, si elles ne sont pas gérées, développent une sorte d’inflammation qui peut métastaser très vite et rendre la situation très conflictuelle.

Pour résoudre la crise : changeons de posture

• De fermeture, rejet passons à l’écoute
• D’oppositions systématiques passons à l’apposition (mettre côte à côte les différents points de vue…),
• De l’affrontement passons à la confrontation,
• Et de l’égotisme à la prise en compte de l’autre et des autres

Tout ça en gérant vos émotions, si tant est que nous soyons capable de les identifier, puis de comprendre celles qui sont à risque : colère, peur, haine, envie, vexation...

C’est pas toujours facile, voire très souvent difficile. Pour prévenir ou résoudre le conflit Marc Alphonse Forget nous donne quelques clés, 12 pour être exact :

Accepter le principe de diversité

Accepter que l’autre soit forcément différent de nous, ça aide à accepter les différences et les divergences. Car comme le notait déjà Cicéron : « Vouloir que les autres se comportent comme nous, et vouloir que les autres aient les mêmes croyances que soi, sont parmi les pires erreurs de l’humanité ».

Asseoir la relation sur un principe de respect inconditionnel

Quelque soient les divergences, restons dans le respect de l’autre. Nous pourrons exprimer un désaccord, un refus, cela sans juger, sans étiqueter, sans dévaloriser, sans insulter……. C’est souvent un préalable qu’il est bon de poser avant toute discussion.

Vouloir vraiment éviter le conflit ou en sortir

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, beaucoup de personnes trouvent plus d’avantages, de « bénéfices secondaires », à entrer ou à rester dans le conflit. Il faut donc avoir une véritable envie d’éviter ou de sortir du conflit.

Sortir d’une illusion : « Penser que nous pouvons changer les autres »

En fait, notre pouvoir d’influence, de changement sur les autres est limité.

Ce qui peut d’abord évoluer, changer, et ce n’est pas gagné d’avance, c’est notre façon de voir les choses et notre comportement, ce qui peut éventuellement influencer l’attitude et le comportement de l’autre, mais non pas le faire changer intrinsèquement.

Formuler des demandes réalistes, acceptables, précises

Soyons réaliste, ne pas demandons l'impossible, on ne l'obtient jamais.

En outre nos demandes doivent être précises et claires (demander à quelqu'un de faire un effort sur sa ponctualité ne veut rien dire, lui demander d'arriver au plus tard à neuf heures au bureau, voilà qui est précis, sans ambiguïté).

Un obstacle fréquent est l’illusion que les autres savent (ou devraient savoir) ce que nous pensons, voulons, aimons, détestons… Dans ces conditions à quoi bon leur dire ou leur demander ? S’ils n’en tiennent pas compte, c’est qu’ils ne le veulent pas !

Accepter de se remettre en cause

Pour prévenir et résoudre certains conflits, il nous faudra accepter de pouvoir avoir tort ou d'être la cause du conflit. Il faut donc avoir la capacité à nous remettre en cause. Parvenir à dépasser le besoin d’avoir raison constitue un puissant facteur de prévention et de résolution du conflit.

Lorsque nous développons notre assurance, sans l'exprimer de façon dominatrice ou agressive, nous contribuons à créer des rapports d'égalité avec les autres.

Lorsque nous sommes assurés, on nous témoigne plus de respect. Cela contribue à diminuer le nombre des conflits, l'assurance est une force de dissuasion très efficace. Cette assurance est fonction de l’estime de soi (l’image que nous avons de nous-mêmes) et de la confiance en soi (la capacité que nous nous attribuons à résoudre les situations auxquelles nous sommes confrontées).

Identifier les besoins et les valeurs des autres,

Les aider à les clarifier et à les exprimer.

S'intéresser aux besoins et aux valeurs des autres est un puissant moyen de désamorçage ou de règlement d'un conflit. C'est très souvent ce qui nous donne la clé de résolution.

Quand on sait ce que sont les besoins et les valeurs des autres, on peut alors les prendre en compte et rechercher eux comment y répondre ou tout du moins comment en tenir compte.

C'est en nous intéressant aux besoins et aux valeurs de l'autre, que nous pouvons l'amener à prendre en compte nos propres besoins et valeurs. 

Identifier et exprimer ce que sont nos intérêts communs

Pour prévenir ou résoudre un conflit, il faut trouver plus d’avantages à son évitement, à sa résolution qu’à son maintien. Il faut donc s’interroger sur les avantages, les intérêts que l’un et les autres nous trouverons à la résolution du conflit. En quoi la résolution sera bénéfique pour les parties concernées. Quels sont donc nos intérêts communs à prévenir ou résoudre le conflit ? 

Identifier les émotions et les sentiments des autres, les aider à en prendre conscience et à les exprimer

Permettre la prise de conscience et l’expression des émotions et des sentiments à risques comme la peur, la colère, la déception, l’injustice……, permet de les évacuer et de créer un contexte plus favorable à une communication plus sereine et plus constructive.

Etre prêt à élaborer des compromis réalistes, acceptables et avantageux pour tous

Pour prévenir ou résoudre un conflit, il est souvent nécessaire de faire des concessions réciproques, des compromis. Il faut que ces compromis soient moralement, psychologiquement, économiquement acceptables et réalistes (au sens de faisable).

En guise de conclusion :

Pour prévenir et résoudre les conflits, il faut finalement apprendre à parler de ce qui fâche (divise, oppose…) sans se fâcher.

Fondamentalement, il faut donc prendre le temps de communiquer en restant dans le respect de chacun. C’est ce qui permet de comprendre les différences, de clarifier les incompréhensions, d’éviter les frustrations, d’exprimer et de prendre en compte au mieux les besoins de chacun.

Sources : JDN l'économie demain

Les dirigeants doivent prendre conscience que la vie dans l’entreprise produit la vie à l’extérieur des entreprises.

Ce qui se joue dans le privé détermine ce qui se joue en public

Ce qui se joue dans le privé (en entreprise) détermine ce qui se joue en public (à la maison, dehors dans nos villes et villages).

Plus précisément, l’entreprise crée des manières de se comporter, des manières d’habiter la réalité, d’habiter l’environnement, des éthos. Les collaborateurs, tout en travaillant, créent et développent une éthique (une manière d’habiter le réel) de manière consciente ou inconsciente. Les entreprises ne peuvent plus se permettre d’être neutre devant leur éthique

Les dirigeants doivent s’intéresser, définir l’éthique qu’ils veulent voir appliquer dans leur entreprise, pour la performance de leur entreprise, le bien être collectif sachant qu’elle rejaillit d'une façon ou d'une autre sur la construction du monde présent et futur..

Les entreprises ne peuvent plus se permettre d’être neutre devant leur éthique, ni pour leur profit à long terme ni pour les hommes et les femmes qui y vivent.

Ce que les bouddhistes ont vu depuis longtemps déjà, à savoir l’interdépendance des choses entre elles, est une donnée admise maintenant. Mais ceci, est souvent la résultante d’une prise de conscience négative, qui arrive quand les choses vont mal dans l’entreprise. Il faut passer à une conception positive de l’interdépendance.

L’organisation, par ce qu’elle transmet et ce qu’elle produit au quotidien, a des effets sur la manière qu’a l’ individu d’habiter le réel, et « d’habiter sa maison » finalement, de vivre avec sa famille…

La frontière entre vie privée et vie professionnelle est donc très perméable.

Doit-on chercher à protéger cette frontière ?

ou au contraire laisser l’entreprise s’installer encore plus dans sa vie privée, sa vie familiale ?

C’est là une question épineuse. En effet, non seulement les deux vies sont perméables mais leur séparation nette et radicale est cause de mal-être.

Nous ne vivions pas dans deux mondes bien séparés … Qui supporteraient deux éthiques bien différentes ? Les travaux de Christophe Dejours montrent, entre autres choses, comment une morale personnelle qui rentre en contradiction avec une morale d’entreprise est une situation proprement invivable sur le plan psychique.

On ne doit pas laisser l’entreprise s’installer dans la vie privée des individus. On ne doit pas non plus faire comme si ce qui se vivait dans l’entreprise « restait » dans l’entreprise.

Interdépendance vie privée/vie publique : les enjeux

L’enjeu aujourd’hui est de remettre de l’intelligence, de réinsérer l’esprit critique dans l’entreprise, ainsi qu’une réflexion éthique : 

• Il faut remettre du temps de parole dans les entreprises pour les collaborateurs puissent reconquérir un peu de leur humanité, humanité qui se raconte, ce qui exige du temps. 
• Au plan individuel, il faut tenter de passer du dépassement de soi à l’accomplissement de soi, de ses capacités et chercher l’acte juste comme acte excellent et suffisant par soi.

De cette manière, nous réintroduisons une réflexion qui peut remettre du sens sans le plaquer :

« Par-delà mes actions quotidiennes, quel monde est-ce que je veux bâtir en travaillant, pour moi et les générations futures ? »

« Jusqu’où je peux aller dans ma relation commerciale pour ne pas renier l’humain que je suis ? ».

« Suis-je capable de savoir quelles valeurs motivent mes actions quotidiennes ? ».

Sources : Texte issu de l'interview de Jean Mathy, Counseling Philosophie, par Fanny Gaubert

Parce que le quotidien est fait de petites choses bonnes et mauvaises, une étude a été menée en Angleterre pour savoir par quoi les gens étaient le plus agacés dans leur vie.

Voici le top 10 des 2000 personnes interrogées :

1. Les gens qui dépassent dans une file d'attente
2. L'impolitesse en général
3. Les gens qui n'écoutent pas
4. Voir quelqu'un cracher en public
5. Etre mis en attente
6. Les profiteurs

Ceux qui pensent que les règles ne s'appliquent pas à eux :

1. L'utilisation des téléphones portables au volant
2. Ceux qui ne disent ni s'il vous plaît ni merci
3. Les hypocrites

Parmi les 40 autres choses relevées, on trouve notamment nos comportements personnels accidentels :

• rater son train,
• renverser de l'eau de Javel sur ses vêtements préférés,
• laisser un mouchoir dans la machine à laver...

Il y a aussi tout ce qui concerne les manies insupportables des autres :

• ceux qui connaissent tout sur tout,
• ceux qui prennent deux sièges dans le train,
• les vieilles dames qui font leurs courses à l'heure de pointe,
• les gens en retard...

Et puis il y aura toujours ces choses contre lesquelles on ne peut rien : les trains annulés, le fait qu'on supprime les biscuits avec la tasse de thé, les embouteillages, payer ses impôts...

Sources : Médisite

Le modèle du « sachant » venu d’en haut et qui distribue les conseils, s’insinue et impose des modes d’organisation à chacun s’essouffle essentiellement pour 2 raisons : 

• il ne permet plus à l’entreprise de réagir aussi vite qu’il le faudrait, 
• il ne facilite pas un bel enthousiasme, devenu moteur des entreprises performantes et attractives.

Le modèle émergeant s’intéresse au processus de création et d’initiative des équipes et se développe autour d’un management qui sollicite, stimule, reconnaît, l’imagination en tant que valeur professionnelle et surtout … s’en sert.

C’est « tout bénéf » car donner ses idées, prendre des initiatives ou contribuer à un projet innovant est enthousiasmant : 

• Ça donne du sens, de l’énergie et du plaisir développe le sentiment d’appartenance. 
• Ça crée de la proximité dans l’entreprise : une proximité de valeurs, d’intérêts, de buts et de stratégie

Joli, mais pas facile ! Comment faire ? Comment passer de l’intention à l’action ?

Bataillez, bataillez contre la culture du "non" !

A commencer par soi-même. Batailler contre la culture du non, se mobiliser pour la culture du possible, le « oui et d’ailleurs… » par opposition au « oui mais… ».

Il est temps de considérer comme une compétence et un savoir-faire l’ouverture, la curiosité, l’audace. Il est temps de dire « oui » aux idées qui dérangent.

Valorisez le faire ensemble !

La tendance est à la coopération, à la valorisation du collectif. Cette capacité à coopérer se manifeste naturellement dans toutes les communautés et pourtant, elle s’affaiblit dans nos grandes organisations dont la taille incite à recréer des groupes d’appartenance qui sont tentés de monter des cloisons entre métiers, services …

Apprendre le métier de la coopération et le pratiquer au-delà des frontières de son groupe d’appartenance est un enjeu majeur pour l’agilité de nos organisations et leur capacité à innover.

Cultivez l’esprit créatif et affirmez-là comme compétence !

Ce n’est pas une idée nouvelle, les cercles de qualité développés depuis près de 100 ans déjà dans l’industrie le prouvent.

Mais il est très possible et souhaitable d’aller plus loin, comme par exemple avec les programmes d’innovation participative. Ils sont mis en place à l’initiative d’une direction générale pour soutenir le potentiel créatif et la capacité d’innovation de ses collaborateurs et de ses équipes.

Conçus sur mesure, ces programmes valorisent et promeuvent les initiatives et les bonnes pratiques ou permettent de lancer des appels à idées visant à relever des défis pilotés par un sponsor, client des solutions proposées :

• Défis et challenges sur des sujets stratégiques,
• Trophées,
• Evaluation de la valeur des idées mises en œuvre,
• Reconnaissance des contributions,
• Formation,
• Evénements internes et externes,
• Etc…

Mais en dehors de programmes qui permettent et facilite l'expression de l'inovation et les initriatives, les managers d'entreprise de toute taille devraient :

• "Anoblir" la créativité et la positionner en tant que valeur contributive déterminante pour leur entreprise,
• Porter une attention toute particulière aux échanges de chacun, les siens et ceux de l'équipe,
  • S'obliger au "oui",
  • S'obliger aux affirmations positives.

MLB pour Kaciléo d'après LesEchos.fr

L'égalité des chances est une vision de l'égalité qui cherche à faire en sorte que les individus disposent des "mêmes chances", des mêmes opportunités de développement social, indépendamment de :

• de leur origine sociale ou ethnique,
• de leur sexe,
• des moyens financiers de leurs parents,
• de leur lieu de naissance,
• de leur conviction religieuse,
• d'un éventuel handicap…

Allant plus loin que la simple égalité des droits, l'égalité des chances consiste principalement à favoriser des populations qui font l'objet de discrimination afin de leur garantir une équité de traitement.

Elle implique que les écarts liés au milieu d'origine soient neutralisés.

Exemples de domaines d'activités où l'égalité des chances peut être recherchée :

• accès à la formation supérieure et aux grandes écoles,
• tests de recrutement et entretien d'embauche,
• accès aux emplois…

La qualité du système scolaire est l'un des principaux leviers permettant d'établir l'égalité des chances.

L'égalité des chances s'oppose à l'égalité des résultats.

Proche de la notion d'équité, elle admet une inégalité "juste" induite par les capacités intellectuelles, le mérite individuel ou les efforts consentis.

L'égalité des chances est souvent considérée comme l'un des éléments de la politique libérale qui, s"il n'est pas accompagné de mesures concrètes et efficaces, peut devenir un alibi de l'accroissement des inégalités sociales et fait porter sur le seul individu la responsabilité de son sort.

"L'égalité des chances, c'est le droit de ne pas dépendre exclusivement de la chance, ni de la malchance. C'est le droit égal, pour chacun,

• de faire ses preuves,
• d'exploiter ses talents,
• de surmonter, au moins partiellement, ses faiblesses.

"L'égalité des chances, c'est le droit de réussir, autant qu'on le peut et qu'on le mérite.

C'est le droit de ne pas rester prisonnier de son origine, de son milieu, de son statut.

C'est l'égalité, mais actuelle, face à l'avenir. C'est le droit d'être libre, en se donnant les moyens de le devenir. C'est comme une justice anticipée, et anticipatrice.

L'égalité des chances c'est protéger l'avenir, contre les injustices du passé, et même du présent."

André Comte-Sponville - Guide républicain

Marre d'être recalé en fonction de votre apparence physique ?

Le Conseil d'État a sommé mercredi le gouvernement de prendre le décret d'application d'une loi de 2006 qui rend obligatoires les CV anonymes dans les entreprises de plus de 50 salariés pour lutter contre les discriminations à l'embauche.

La plus haute juridiction administrative a jugé que "le délai raisonnable imparti" au gouvernement pour rendre la mesure applicable était "dépassé" et a donné six mois au Premier ministre pour publier un décret.

Le Conseil a reconnu que le gouvernement avait rencontré des "difficultés" dans l'élaboration de ce texte et que la conduite "d'expérimentations et leur évaluation" prenaient du temps. Mais le Conseil a estimé que cela ne justifiait pas un tel retard.

Il n'a toutefois pas prononcé d'astreinte, alors que le rapporteur public avait préconisé d'obliger le gouvernement à payer 100 euros par jour de retard supplémentaire. Le Conseil d'État avait été saisi par l'association Maison des potes-Maison de l'égalité, proche de SOS Racisme et spécialisée dans la lutte contre les discriminations, mais aussi le MoDem Sciences Po et David van der Vlist, ce dernier estimant que son nom l'expose à une discrimination à l'embauche.

Mardi, lors de la conférence sociale, la ministre de la Jeunesse et de la Ville Najat Vallaud Belkacem a discuté de la lutte contre les discriminations avec les partenaires sociaux et a prévu de les réunir de nouveau à la rentrée pour avancer concrètement.

La question des CV anonymes a été abordée à cette occasion. Mais, pour l'entourage de la ministre, il existe d'autres méthodes de recrutement non discriminantes (CV vidéo, recrutement par simulation...) qui pourraient être plus efficaces.

Sources : AFP

L'Europe n'est pas vraiment convaincue

Selon un comparatif effectué par le Sénat en 2009,

• La Belgique est le seul pays à avoir instauré une obligation de recourir au CV anonyme, depuis 2005, mais restreinte au service public. 
• Le dispositif a été jugé trop peu efficace, notamment en Allemagne et en Espagne.
• "En Suisse, la tâche a été déclarée trop complexe par les entreprises et aux Pays-Bas, il a été conclu que la décision d'y recourir revenait à l'employeur", rapporte Le Figaro.

En France, une étude menée par le Centre de recherche en économie et statistique (Crest) et Pôle emploi entre novembre 2009 et novembre 2010 sur un millier d'entreprises a conclu que le CV anonyme luttait efficacement contre les discriminations liées au genre, mais pas contre celles liées à l'origine ethnique.

En effet, le CV anonyme se retourne même contre les candidats d'origine étrangère ou résidents de quartiers sensibles : avec un CV nominatif, ils ont une chance sur 10 d'obtenir un entretien, contre seulement une sur 22 avec un CV anonyme. Selon RFI, "les employeurs potentiels déclarent en effet que les CV anonymes nuisent à la confiance réciproque nécessaire à une embauche ; ils y voient aussi une atteinte à leur liberté de choix".

Sources : franceTVinfo

Et vous qu'en pensez-vous ?

L’entreprise est une source intarissable de discriminations : entre hommes et femmes, entre les personnes de souche et celles qui ont des origines étrangères, etc…

Mais la première des discriminations n’est elle pas tout simplement celle que la nature a bien voulu nous accorder : le physique.

Tout le monde a connu un ami, une connaissance, voire un ennemi, qui réussit tout grâce à sa beauté physique. Tout du moins qui s’en trouve facilité dans la réalisation de ses objectifs.

Et si, dans le monde de l’entreprise, certaines discriminations trouvent l’écho médiatique qu’elle mérite, celles concernant les inégalités de beauté cherchent encore son collectif. Pourtant, cette dernière frappe partout et tous les jours dans le monde professionnel.

Déjà lors de l’envoi du CV… avec photo. Qui osera dire qu’un CV illustré d’un visage aux formes gracieuses ne part pas avec un avantage substantiel ?

Le directeur de l’Observatoire des discriminations et auteur de l’Essai Le Poids des Apparences (Odile Jacob), Jean-François Amadieu, le confirme à l’Entreprise : « Tout le monde sait que la première impression est capitale, or celle-ci passe d’abord par l’apparence physique ».

Le visage en particulier serait responsable à 55% de la 1ère mpression de l’employeur.

(selon Jean-François Amadieu ) Bien entendu, la « gueule d’ange » ne fait pas tout. Le candidat doit correspondre aux compétences demandées dans l’annonce.

Mais, toujours selon le directeur de l’observatoire des discriminations, « des études ont montré que le recruteur se raccroche au moindre point commun qu’il se découvrira avec le candidat ». Même région d’enfance, même passion de l’horticulture, etc… Mais attention, l’arme est à double tranchant. Il est couramment admis qu’une femme qui fait passer un entretien à une autre femme ne se comportera pas de la même façon. Même chose chez les hommes.

Mais la discrimination sur le physique ne s’arrête pas à la phase de recrutement.

Plus souvent promus, ils obtiennent mécaniquement les meilleurs salaires. À tel point que des chercheurs américains ont pu démontrer que « les hommes très laids gagnent 9 % de moins que la moyenne à poste équivalent ».

Alors que leurs collègues « Apollon » gagnent 5% de plus que la moyenne.

Sources : L'observatoire des discriminations

On parle souvent en ce moment de flexibilité des horaires, des entreprises qui laissent leurs salariés organiser comme ils veulent leur journée de travail. Mais inconsciemment, les patrons et les managers préfèrent de loin les employés qui arrivent tôt le matin.

C’est ce qu’on appelle un « biais matinal »

Des chercheurs de l’Université de Washington ont étudié les évaluations de plus de 200 employés (pas uniquement aux Etats-Unis), en comparant leurs heures d’arrivée avec celles des managers qui les notaient.

Pour ces salariés, dont l’arrivée au travail s’étale entre 5 heures du matin et 9h45 (avec en moyenne un début de journée de boulot vers 8h42), les chercheurs ont remarqué que ceux qui arrivaient le plus tard étaient aussi les plus mal notés par leurs supérieurs.

Les lève-tôt mieux notés par les managers

Dans une seconde expérience, des étudiants devaient jouer le rôle d’un manager dans une entreprise fictive et noter la performance des employés sous leur responsabilité.

Pour les évaluer, les étudiants managers disposaient d’une fiche pour chaque profil avec les résultats de chaque employé fictif, notamment le nombre de contrats signés et leur performance.

Leur heure d’arrivée, variable, était aussi indiquée. Et là encore, les futurs managers avaient tendance à mal noter ceux qui arrivaient le plus tard, même si leurs performances étaient meilleures que celles de leurs collègues plus matinaux pour un temps de travail équivalent.

De là à conclure qu’il y a une prime pour ceux qui se lèvent tôt, il n’y a qu’un pas…

Cette règle est à connaître pour ceux qui ont la chance d’avoir des horaires flexibles : que vous soyez lève-tôt ou couche-tard vous n’aurez peut-être pas la même appréciation de la part de vos supérieurs. Et au regard de cette étude, qui sera prochainement publiée dans le très sérieux Journal of Applied Psychology, vous savez ce qui vous reste à faire pour être un parfait fayot au boulot : caler vos horaires sur ceux de votre manager…

Sources : Régionjob

Lorsqu’on parle de réseaux sociaux et de jeunes, ces derniers sont perçus comme des êtres narcissiques, dénués de toute pudeur, avec une forte addiction. Ce sont trois idées fausses selon la sociologue Joëlle Menrath qui décrit des êtres qui gèrent plutôt avec discernement leur vie numérique.

Dès que le sujet des jeunes et des réseaux sociaux est évoqué, les trois premières idées qui viennent à l’esprit sont que les jeunes sont narcissiques, étalent leurs vie privée et intime, et tout cela avec une certaine addiction.

Le narcissisme chez les adolescents

La sociologue Joëlle Menrath dément ces trois idées. Elle a rencontré 25 adolescents de milieux sociaux contrastés et a présenté le résultat de cette étude qualitative réalisée pour la Fédération française des télécoms (FFT), lors de la conférence organisée par l’Adetem le 21 Mai, sur le thème du « vrai comportement digital du consommateur. »

Première critique, les réseaux sociaux sont vus comme « une autoproduction, une écriture de soi et un certain égocentrisme » cite la sociologue. L’exemple le plus pertinent est d’ailleurs « le selfie. » Mais Joëlle Menrath le perçoit plutôt comme « un code gestuel ». « C’est ‘l’équivalent d’un vêtement qui permet un remaniement identitaire par des photos de soi travaillées » dit-elle.

Elle insiste sur le fait que la numérisation pour un adolescent est un travail de l’image de soi qui est « très important, car l’image est très distinctive ». Pour les adolescents le digital sert comme « une expérimentation de soi » alors que pour les adultes, le digital permet de mieux se connaître.

L’absence de pudeur

Deuxième critique: l’absence de pudeur des jeunes. « Les jeunes ont très bien compris que la compétence communicationnelle réside dans le fait de contrôler ce qui va être mis en ligne » corrige-t-elle, que ce soit dans un but professionnel futur ou personnel. Pour elle, les jeunes ont donc assimilé qu’il faut savoir limiter l’accès « au sens de ce qu’ils vont poster, plutôt qu’au contenu lui-même. »

Le réseau social Ask.fm, très peu connu des adultes qui se place pourtant 3ème derrière Facebook et Twitter, permet aux jeunes de travailler en « sous-main sur leur territoire intime. » Il consiste à répondre à des questions de façon anonyme ou non selon le vœu de l’internaute.

La plupart de ces questions portent sur leur sexualité, mais ils restent libres d’y répondre ou pas. « Ils prennent le risque de répondre et de se mettre à nu face à des questions très intimes. Ils construisent la connaissance de l’intimité » souligne-t-elle.

La mauvaise utilisation du mot « addiction »

Troisième critique, l’addiction aux réseaux sociaux. « Lorsqu’un jeune se dit ‘addicte’, il ne faut pas le prendre à la lettre » prévient-elle. En effet, une addiction est synonyme de souffrance contre laquelle il est impossible de lutter. Cependant, « on peut voir que les jeunes font des efforts pour lutter contre cette digitalisation » pointe-t-elle.

Les jeunes finissent par être contraints de résister aux tentations du numérique. Ils arrivent à trouver toutes sortes de façon de se libérer du digital, observe la sociologue. « Certains vont placer leur ordinateur dans un coin inconfortable de leur chambre, ou ils vont le cacher au-dessus du frigo jusqu’à ce qu’ils finissent leurs devoirs. » Il est donc délicat de parler d’une addiction.

« Contrairement aux apparences, les outils numériques ne sont pas aux centre de la vie des adolescents, mais à la périphérie. Ils sont leur environnement » conclut-elle. 

Sources :Posted on 21 mai 2014 by morgane mons : conférence de l’Adetem sur « le vrai comportement digital des consommateurs » le mercredi 21 mai, à Paris.

Le multitâches ruine votre productivité

C’est la « qualité » à la mode sur les offres d’emploi. Les nouveaux travailleurs se doivent d’être multitâches et polyvalents.

Ils doivent tout maîtriser, comprendre des données très différentes et les analyser, gérer plusieurs dossiers en même temps et travailler sur deux écrans.

Le fameux mouton à 5 pattes. Il doit tout connaître, et tout gérer en même temps. Pourtant, à ce sujet, les études sont formelles : si la polyvalence peut être un atout, être multitâche rend inefficace.

On pense bien évidemment à la vie professionnelle, mais ce constat est aussi valable au quotidien.

Cliquez sur l'image pour voir la vidéo

Sources : Blog du modérateur

Le sportif qui ne regarde que le tableau d'affichage des points sans se préoccuper de la balle et de l'action en cours perdra.

Le manager obnubilé par les chiffres, les taux, les quotas se retrouve dans une posture identique : il ne s'intéresse pas au "comment".

Pourtant, il a intérêt à se pencher sur la bonne façon de gagner plutôt que de ressasser le passé et de suivre ses impulsions.

Voici sept attitudes à proscrire.

• Comparer la prestation à des moyennes
  
  "En principe, quand un commercial décroche x rendez-vous pas mois, il signe x contrats. Tu es loin du compte, il faut te ressaisir !"
  
  Stop aux chiffres généralisateurs... Ces indicateurs ne fournissent pas une vérité absolue.
  
  
  La vue d'hélicoptère est utile, mais il faut parfois faire du rase-motte en comparant les scores de votre collaborateur au plus près des réalités. Sinon, il se braquera.
  
  Mieux vaut : Comparer les ratios entre profils similaires dans l'entité ou chez les concurrents ; établir un historique individualisé des performances afin de mesurer les progrès et l'investissement.
  
  
  
• Hisser des collaborateurs sur un piédestal
  "Mais Sylvie y arrive bien, elle, pourquoi pas toi ?". Gare à ne pas rechercher l'homme (ou la femme) providentiel(le). Prendre un exemple frappant est tentant, mais en réalité vous démotivez les troupes et humiliez celui qui réussit moins. En outre, Sylvie sera haïe par ses pairs.
  
  Mieux vaut : Proposer à Jean d'oeuvrer en binôme avec sa collègue (Sylvie) sur les chantiers nouveaux ou ardus, ce qui le fera progresser lui et la valorisera elle.
  
  
  
• Exiger de travailler plus longtemps
  "Bon, il faut se retrousser les manches sans se ménager, quitte à y passer vos soirées.
  
  " Vous pensez pouvoir combler un bilan en capilotade par des charrettes successives... et épuisantes. Or, rajouter une heure de plus à l'agenda collectif ne relancera pas le business, n'accélérera pas un programme majeur.
  
  C'est une vision arithmétique de la construction du succès qui oublie les émotions, l'envie.
  
  Mieux vaut : Exhumer les recettes ou les méthodes oubliées et qui ont marché par le passé ; faire porter l'effort sur les 20% des tâches qui conditionnent 80% des résultats.
  
  
  
• Sur-contrôler et s'affranchir des règles
  "Tu en es-où du rapport ? Montre."... "Voilà, ça tu le fais de travers, il manque ceci, cela." S'ensuit une série de mails la nuit et le dimanche.
  
  Attention, être sur le dos de vos subordonnés vous jouera des tours. Ils ne le supportent pas. Surtout que vous ne voyez que les aspects négatifs du travail.
  
  Mieux vaut : Décortiquer l'ouvrage effectué et souligner ce qui a bien fonctionné afin de capitaliser sur le positif, cela incite à avancer ; respecter les consignes horaires maison.
  
  
  
• Retirer le dossier à celui qui patine
  "Je vois bien que tu ne t'en sors pas. Paul, Emilie et Zoé vont reprendre le dossier. Toi, tu souffleras en terminant le classement!".
  
  Sous un air affable, vous punissez Marc. Pourtant, cette opération privation est inutile. Bien guidé, il peut être efficace. L'expérience de l'éthologue néerlandais Frans De Waal avec les singes prouvent que les primates cherchent autant à réaliser les puzzles proposés, qu'ils soient récompensés ou non par des douceurs. En outre, vous risquez de semer la zizanie dans les rangs.
  
  Mieux vaut : Déléguer une mission intéressante et valorisante à Marc - un rôle de représentation à une convention, l'animation d'une réunion clé, etc.- renforcera sa motivation et sa confiance en lui.
  
  
  
• Dégainer des "y a qu'à, faut qu'on"
  "Ce n'est pas compliqué, il n'y a qu'à appeler X et Y. Il faut qu'on récupère les études précédentes".
  
  Ces chefs sont des "Wikipédias sur pattes", ils savent tout, ont les modes d'emploi, les références ad hoc, sans avoir mis la main à la pâte. C'est horripilant et en plus intimer d'agir ne marche jamais.
  
  Mieux vaut : Pousser les personnes à réfléchir ensemble pour dégager les meilleures solutions et se partager intelligemment les tâches.
  
  
  
• Focaliser l'équipe sur LA priorité
  "Je veux que vous vous concentriez sur le projet Y, tant pis pour le reste". Stressé et croyant bien faire, vous mobilisez vos troupes sur le retard à rattraper.
  
  Le hic, c'est que, pour libérer l'esprit de vos collaborateurs, vous les isolez du monde. Du coup ils vont s'asphyxier sur la mission capitale à réaliser. Et seront à la peine pour la mener rondement de bout en bout.

Sources : lexpress.fr

Est-ce que je peux surfer à titre personnel au bureau ?

Oui, le Code du travail l'autorise mais dans des conditions raisonnables (un terme relativement flou). Deux textes font référence à l'usage personne d'Internet et de la messagerie électronique au bureau :

1. L'arrêt Nikon du 2 octobre 2001, stipule que "l'employé, bien que sur son lieu de travail, conserve le droit au respect de sa vie privée et notamment au respect des correspondances."
2. La position de la CNIL (Commission nationale de l'informatique et des libertés) : "L'usage personnel d'Internet sur le lieu de travail est autorisé dans les limites du 'raisonnable', au nom du droit à la liberté résiduelle. Toutefois, cet usage personnel ne doit pas affecter la sécurité des réseaux ou la productivité de l'entreprise concernée."

Quelles sont les "limites du raisonnable" ?

Cela reste à l'appréciation de chaque employeur. Vérifier ses mails 5 minutes par jour ne devrait pas poser de problème. Passer sa journée avec une fenêtre Facebook ouverte et consultée toutes les 20 minutes, c'est plus problématique.

De plus en plus souvent, l'entreprise édicte une "charte informatique" qui précise les limites. La plupart du temps, sont interdits :

• les sites pornographiques,
• les services de téléchargement illégal,
• les sites de streaming illicites,
• les jeux en ligne illégaux,
• l'incitation au terrorisme
• ou encore les sites à caractère pédophile.

Puis-je télécharger des films et de la musique illégalement,

Ou surfer sur des sites pornos ?

Oui et non. Si la consultation de sites pornographiques n'est pas illégale, cela reste discutable. En 2011, la cour d’appel de Bordeaux a considéré que la consultation de sites d’"activités sexuelles et de rencontres" constituait une faute grave.

Mais une autre Cour pourrait en décider autrement. Surtout, bien souvent la "charte informatique" de bonne conduite indique que cette pratique n'est pas tolérée dans l'entreprise. En revanche, comme partout ailleurs, il est interdit de surfer sur des sites illégaux ou de téléchargement du contenu sans en détenir les droits.

Et si je télécharge, qui sera poursuivi ?

Potentiellement, le salarié et l'entreprise peuvent être visés. Le dirigeant est responsable des actes de ses employés au civil (article 1384 alinéa 5 du Code civil). Il peut même être poursuivi au pénal si lui ou l'entreprise a bénéficié de l'acte répréhensible. Dans le cas de l'employé, il peut être poursuivi si la preuve est apportée qu'il est bien l'auteur des actes et qu'il a agi sans autorisation, hors du cadre de ses fonctions ou de ses attributions (arrêt Héro).

Même le personnel informatique peut être mis en cause et poursuivi pour "négligence fautive".

Peut-on me licencier pour surf perso au bureau ?

Oui. De nombreux cas existent. La plupart du temps, les personnes ont été renvoyées pour non-respect de la charte informatique, diffamation sur les réseaux sociaux, usage abusif du Net au travail ou encore navigation sur des sites illicites.

L'employeur doit-il s'assurer que je reste dans le cadre légal ?

Oui. C'est à lui de s'assurer que ses employés ne profitent pas des réseaux Internet de l'entreprise pour leurs activités illicites. Il doit respecter la législation française et s'assurer que ses salariés font de même dans le cadre de leur travail.

C'est pour cela qu'il a tout à fait le droit de limiter l'accès à certains sites, que ce soit pour prévenir les risques liés à la productivité, s'assurer que la sécurité du réseau ne sera pas en danger ni que les performances réseaux souffriront de certaines pratiques (comme le téléchargement).

Mon employeur peut-il me surveiller ?

Oui, mais dans certaines limites. Comme indiqué précédemment, vous avez le droit au respect de votre vie privée. Il peut cependant contrôler quels sites sont visités, puisque la connexion est fournie dans le cadre du travail, et censée servir à des fins professionnelles.

En ce qui concerne les mails, la Cour de cassation a statué que, sur le lieu de travail, l’e-mail est inviolable car il est assimilé à une correspondance privée.

Le secret des courriers électroniques s’applique pour les mails clairement identifiés comme personnels (marqués "perso" par exemple). Dans ces conditions, ces correspondances ne peuvent être consultées par la direction qu’en présence du salarié ou d’un représentant.

Attention cependant : un mail grivois, à caractère raciste, pornographique, etc. envoyé à un collègue n'est pas protégé par le respect de la vie privée. Vous risquez un licenciement.

Sources : Metronews

Selon, Serge Guérin, Rédacteur en chef de la revue Reciproques, centrée sur la problématique des aidants et du don et auteur d'une vingtaine d'ouvrages, soutenir les aidants deviendra un enjeu fort pour les entreprises. En effet, parmi les salariés

20% des plus de 40 ans aident une personne âgée

Ces aidants, souvent des aidantes, sont pour partie des seniors et des retraités, mais en fait plus de 40% d’entre eux sont en activité professionnelle, (étude de Malakoff Mederic), ce qui signifie que 14% des salariés aident un proche et cela joue sur leur activité professionnelle.

Les aidants de proches contribuent très directement à la bonne vie des aidés et à la réduction de la charge publique.

C’est un sujet d’importance pour les entreprises. D’autant que tout indique que ces chiffres sont orientés à la hausse.

De ce point de vue les soutenir est une démarche non seulement humaniste mais réaliste.

Serge Gérin pense que ce devrait être une priorité pour les entreprises – et d’abord les RH et la médecine du travail- et portée par les Institutions de Prévoyances, les sociétés d’assurance ou les mutuelles.

En effet, selon le Panel national des aidants familiaux BVA/Fondation Novartis publié en 2010, un salarié aidant est absent 16 jours par an en moyenne.

Soutenir les aidants, c’est donc nécessairement s’intéresser de près à une cause importante de l’absentéisme en entreprise.

Mais c’est également, très clairement, un enjeu d’image et de positionnement pour les entreprises, au même titre que la diversité, le respect de l’environnement, et toute approche sociétale d’entreprise.

L’entreprise a su s’adapter aux congés maternités, à l’emploi de handicapés, à améliorer les conditions de travail en raison de l’allongement de la vie au travail… Pourquoi ne pas prévoir dans le contrat de travail, la possibilité que le salarié soit aidant ?

Aujourd’hui quelques entreprises ont devancé l’appel et développent des réponses, des actes.

• Novartis offre la possibilité à ses salariés de convertir leur treizième mois en jours de congés.
• Casino a encouragé le don anonyme de jours de RTT. Dans ces 2 cas, l’entreprise abonde les jours libérés.
• Le Crédit Agricole Assurance a intégré la capacité à repérer et accompagner les salariés aidant.
• Les entreprises Bayard et Danone, pour leur part, ont investi au capital de Respons’Age
  qui propose aux entreprises de s’abonner pour permettre aux salariés l’accès à une plateforme de services, de conseils et de renseignements pratiques et personnalisés accessibles par le net et téléphone.
  

Par ailleurs, Suite à l’initiative de salariés de Badoit qui avait donné des jours de RTT à un de leur collègue, dont l’enfant était au stade terminal, une loi sur le don de RTT avait été votée en première lecture en janvier 2012. Mais la loi  vient tout juste de franchi les portes du Sénat ! 

Aider les aidants, un enjeu de société

Pour la société, les aidants sont en soi, une source majeure d’économie avec l’évitement d’une dépense publique considérable.

Pour cela, l’aide aux aidants doit être posée : elle concerne autant l’Etat et collectivités territoriales que les différents acteurs de l’économie et de l’économie sociale.

La question des aidants va prendre de l’ampleur. Les aidants forment un groupe social important en termes numériques (9 millions de personnes) mais également en termes symboliques.

Les entreprises devront prendre en compte cette réalité chez les salariés. Le monde de l’assurance et de la protection sociale devra proposer des offres comprenant cette dimension.

Au-delà de la multiplication d’initiatives, sans doute faudrait-il envisager un cadre plus structurant pour favoriser l’aide aux aidants dans toutes les entreprises et notamment les plus petites qui peuvent difficilement libérer du temps pour leurs salariés.

De même que des collectivités réfléchissent en réseau, comme le Réseau Ville Amies des Aînés en France, il faudra que les entreprises pensent ce type de sujet de manière collective et mutualisée.

Un autre de ces enjeux sera de lever la culpabilité des aidants en leur montrant d’abord que faire face est déjà, en soi, une grande chose à valoriser et leur donne aussi le droit de souffler et penser à soi. Etre aidant c’est un parcours qui enrichi. D’où la question de la valorisation de ce parcours de vie. Y compris par les entreprises.

Sources : Serge Guérin

Les ouvrages de Serge Guérin :

• Le droit à la vulnérabilité, avec Th Calvat (Michalon, 2eme édition 2011),
• La nouvelle société des seniors (Michalon, 2eme édition 2011) 
• De l’Etat providence à l’Etat accompagnant (Michalon, 2010).
  

Les femmes doivent travailler 77 jours de plus pour gagner autant que les hommes !

Ca veut dire que les femmes gagnent en moyenne 28% de moins que leurs collègues masculins. Ce chiffre est surtout dû à l'incidence du temps partiel.

En réalité, et selon les statuts, l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes se situe dans une fourchette de 11 à 20 %.

C'est beaucoup, mais l'écart a tendance à se réduire légèrement.

Comment la France se situe-t-elle par rapport à ses voisins ?

Globalement, la situation est la même partout :

• Aux Etats-Unis, l'écart est de 23%.
• Dans les pays européens comme l'Allemagne, la Suisse, l'Italie ou le Royaume-Uni, la fourchette est à peu près la même aussi.
• Le pays où l'écart de salaire est le plus faible est la Suède, avec 13,9%

.
Les pays nordiques sont plus avancés sur les questions d'égalité homme-femme, notamment grâce à des lois incitatives qui ont permis d'augmenter la présence des femmes dans les conseils d'administration.

Bien que l'arsenal législatif français soit déjà fourni, les inégalités se résorbent lentement :

• Les lois sont complexes, difficiles à appréhender et mal connues par les entreprises.
• Il n'y a pas de vraies sanctions. Elles sont d'ailleurs, difficiles à définir car elles ne doivent pas être que financières. Il faut certes sanctionner, mais il faut aussi impulser une dynamique de sensibilisation.

L'artisanat est le secteur qui offre le plus d'emplois,

et pourtant, seuls 23% des artisans sont des femmes. Les freins qui les empêchent d'accéder à ces métiers sont en partie liés aux stéréotypes dans l'orientation des jeunes vers le travail manuel.

On conseille aux filles les métiers des services à la personne, de l'esthétique et du bien-être, moins souvent les métiers de bouche ou du bâtiment, alors que les métiers "d'hommes" restent mieux payés.

 Aujourd'hui, des femmes réussissent pourtant à être reconnues dans des secteurs masculins comme la mécanique de précision. Il faut valoriser ces modèles-là.

Sources : Alexia Eychenne. En savoir plus sur www.lexpress.fr

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et pas en haut !

Quel est le mot qui vient spontanément à l’esprit des moins de 30 ans lorsqu'on leur parle d'«égalité des chances» ? Discrimination !

Tout est dit. Qu'ils soient blasés, pessimistes ou tout simplement réalistes, les jeunes, en toute certitude, ne croient plus en l'ascenseur social.

C'est la conclusion d'un sondage publié ce 27 février par l'institut Montaigne et le groupe de conseil en communication Tilder.

Clairement, pour les Français, et pour les moins de 30 ans encore plus, l'inégalité est au rendez-vous autour de deux sujets clé l'accès à l'emploi et au logement (environ 74%)

« Ces deux difficultés sont précisément les deux aspirations principales de la jeunesse, synonyme d'indépendance et de passage à l'âge adulte », observe Matthias Leridon, président de Tilder.

« Les fondements de notre pacte républicain sont remis en question »

Directeur de l'Institut Montaigne, Think tank créé par Claude Bébéar, Laurent Bigorgne souligne que l'éducation, traditionnellement considérée comme un pilier de l'ascenseur social, ne convainc plus qu'un Français sur deux.

« Ce sondage montre que les perceptions ont rejoint la réalité », poursuit-il citant les études de l'Insee et de l'OCDE, qui concluent à un renforcement des inégalités.

Interrogés sur les causes de ces inégalités, les Français mettent en avant le déterminisme social :

• l'éducation reçue par les parents (84%),
• leur revenu (78%),
• l'endroit où l'on a grandi (73%)

Les qualités ou défauts naturels des uns et des autres font un score bien inférieur (56%).

Des perceptions à mettre en lien avec l'enquête «Génération quoi», dans laquelle seuls 25% des 18-25 ans disent avoir la conviction que leur vie sera meilleure que celle de leurs parents.

Sources : figaro.fr

C'est une étude parue en janvier qui pose une question nouvelle, à laquelle on n'aurait pas pensé spontanément et qui prend un écho particulier dans la France de ce début 2014, où la haine de l'autre fait une réapparition aussi spectaculaire que nauséabonde.

La question, qui donne son titre à ce billet, est la suivante : subir le racisme provoque-t-il un vieillissement précoce ?

La discrimination et les actes racistes ont-ils un impact biologique mesurable chez ceux qui en sont victimes ?

Parue dans l'American Journal of Preventive Medicine, cette étude américaine ne prétend pas apporter une réponse définitive mais seulement lancer le débat avec un premier jeu de résultats. Si je m'y arrête aujourd'hui, c'est pour son approche originale et transdisciplinaire et aussi parce qu'elle est co-signée par le Prix Nobel de médecine 2009, Elizabeth Blackburn, qui n'a pas spécialement pour habitude de donner dans l'incongru et le frivole.

Les auteurs de ce travail sont partis du constat que, aux Etats-Unis, les hommes d'origine africaine constituent la population la plus durement frappée par les maladies graves et notamment celles liées à l'âge, qui apparaissent en général plus tôt chez eux. Leur espérance de vie s'en ressent d'ailleurs énormément : 69,7 ans pour les hommes noirs contre 75,7 années pour leurs homologues blancs.

D'ordinaire, cette importante différence est mise sur les compte des inégalités sociales (niveau de vie, alimentation, accès aux soins, etc.).

Cependant, depuis quelques années plusieurs études s'interrogent sur le lien pouvant exister entre, d'un côté, ces données sanitaires et démographiques et, de l'autre, le stress psychosocial qu'engendrent les actes racistes. Si cette hypothèse est correcte, se sont demandé les chercheurs, comment peut-elle se transcrire au niveau biologique ?

Pour répondre à la question, ils ont eu l'idée de s'intéresser au domaine de prédilection d'Elizabeth Blackburn : les télomères.

Comme on peut le voir sur l'illustration qui ouvre ce billet, les télomères sont des séquences d'ADN situées à l'extrémité des chromosomes et qui forment une espèce de capuchon protecteur.

En effet, chez les eucaryotes (animaux, végétaux, champignons et protistes), lorsque les cellules se divisent et se dupliquent, la copie des chromosomes est incomplète : les toutes dernières séquences d'ADN, celles qui se situent tout au bout des chromosomes sont perdues au cours de l'opération. D'où la nécessité d'avoir à cet endroit une espèce de "marge d'usure".

Les télomères ont donc à la fois pour rôle de signaler qu'on arrive au bout du chromosome et d'éviter que des informations génétiques indispensables soient perdues lors de sa duplication.

Chaque année, au fil de nos divisions cellulaires, nous perdons ainsi un peu de nos télomères.

On retrouve cette érosion chromosomique associée à certaines maladies cardiovasculaires, à l'arthrose ou à la maladie d'Alzheimer.

Les chercheurs ont donc décidé de se servir du raccourcissement des télomères comme d'un marqueur du vieillissement chez 92 Afro-Américains âgés de 30 à 50 ans, en bonne santé et issus de milieux divers, à qui l'on a prélevé quelques gouttes de sang.

En parallèle à ces analyses, deux tests ont été menés pour évaluer, si l'on peut se permettre l'expression, l'exposition de ces personnes au racisme :

• Un questionnaire s'intéressait aux discriminations subies dans la vie quotidienne, que ce soit pour décrocher un emploi ou un prêt bancaire, louer un logement, avoir accès aux soins médicaux. Des questions concernaient aussi la manière dont les participants à l'expérience se sentaient traités à leur travail, dans les magasins, dans les restaurants, par la police ou la justice.
• Un second test était pratiqué pour évaluer les biais personnels inconscients vis-à-vis des groupes ethniques. Il consiste à mesurer la vitesse à laquelle les sujets associent des images de personnes (blanches ou noires de peau) à des mots dotés de connotations positives ou péjoratives.

Si le racisme est un poison au sens figuré, il pourrait aussi en être un au sens propre.

Il est ainsi établi que 70 % des Américains ont des préjugés contre les Noirs... préjugés que la moitié des Afro-Américains eux-mêmes partagent.

L'expérience a mis en évidence un effet, modeste mais significatif, une corrélation entre raccourcissement des télomères et "exposition" au racisme.

Mais ce lien est uniquement présent chez les personnes qui tiennent en mauvaise estime leur groupe ethnique.

Ainsi que l'explique le premier auteur de l'étude, David Chae (université du Maryland), "les hommes afro-américains qui ont une vision positive de leur groupe ethnique pourraient être protégés de l'impact négatif de la discrimination raciale.

En revanche, ceux qui ont intériorisé un biais anti-Noirs pourraient être moins aptes à gérer les expériences racistes, ce qui pourrait engendrer du stress et des télomères plus courts."

On notera que David Chae utilise le conditionnel.

Dans la conclusion de leur étude, les auteurs restent très prudents sur la portée de leurs résultats en soulignant la taille restreinte de leur échantillon. Il faudrait selon eux renouveler l'expérience sur une cohorte plus importante, suivie dans le temps.

Il faudrait aussi plus de connaissances sur la taille de départ des télomères des différentes populations et sur la vitesse moyenne à laquelle ils s'usent car les données sont contradictoires à ce sujet.

Néanmoins, ils insistent sur le fait que ce travail est un point de départ, une voie de recherche qui s'ouvre, mêlant sociologie, médecine et génétique. Dans leur article, les chercheurs utilisent, à propos de l'effet des discriminations, l'expression de "toxines sociales".

Article de Pierre Barthélémy

Sources : Mblogs

Allez, disons-le franchement, ce n’est pas dans l’habitude du manager français de dire ce genre de chose. Quand les choses vont bien, on ne le dit pas justement !

Nous sommes plutôt enclin à nous exprimer quand les choses vont de travers, ne vont pas comme il faut, bref, quand nous jugeons que le travail est mal fait ou pas assez bien fait. 

Mais au delà du fait que le travail "bien accompli" est la règle, la norme à partir de laquelle nous évaluons les choses, les actes, le travail,

 le grand drame de la modernité est qu’on ne s’étonne plus de rien.

S’étonner, c’est regarder les choses comme si on les voyait pour la première fois, appliquer une naïve lucidité sur le réel, ou plutôt une lucide naïveté sur les choses qui nous entourent.

Apprendre à mettre entre-parenthèse, quelques secondes seulement, quelques minutes seulement, nos espérances et nos craintes pour apprendre à s’étonner.

Lorsque quelqu'un dit : « Philippe, il a fait du bon travail ! », les commentaires sont le plus souvent :

• « Oh mais je sais que Philippe fait du bon travail, j’en ai l’habitude voyons ! ».
• « Oh mais il ne manquerait plus que ça qu’il ne fasse pas du bon travail ! ».

Et pourtant, il est nécessaire de l'exprimer, lorsqu’on dit « Tu as fait du bon travail », on dit alors à notre collaborateur qu’il est utile, et nous répondons là, à son besoin premier.

En effet, notre existence tient toute entière dans le sentiment de notre utilité, qui d'ailleurs, n'est pas uniquement défini par l'utilité professionnelle. On sait, par ailleurs, le sentiment de désespoir de ceux dont on peut dire injustement qu’ils sont inutiles pour la société, les chômeurs…

La question du « bon » travail est donc capitale.

L’étonnement permet de voir, comme si on ne s’y attendait pas, que Philippe a fait du bon travail. Se réjouir des choses bien faites… voilà qui est rare et pourtant si joyeux.

La joie, c’est le sentiment d’une augmentation de sa puissance d’agir, disait Spinoza. Et il en faut de la puissance d’agir quand on entreprend le travail qui nous est demandé…

Mais que dire du « beau » travail ?

Que dire de cet adjectif différent de « bon » ? Assurément qu’il pose la question du style du collaborateur. Mais qu’est-ce que le beau, la beauté vient faire là-dedans ?

Faire du « beau » travail, c’est exprimer combien la subjectivité de l’auteur est impliquée.

Les styles (stilus), c’est étymologiquement la plume dont on se servait pour écrire sur les tablettes de cire. C’est aussi, du côté du grec ancien, le stylos, c’est-à-direla colonne sur laquelle on s’appuie.

Dire « tu as fait du beau travail »,c’est dire « tu as du style », tu as su greffer ta personnalité sur un projet impersonnel, tu as mis de ta patte.

C’est reconnaître la personnalité de son collaborateur, mettre en valeur l’auteur qui se cache derrière le masque.

« Tu as fait du beau travail », c’est dire ce que Kant avait noté à propos de l’œuvre d’art : « Tu as fait quelque chose d’original, quelque chose qui tiendra lieu de modèle à son tour ».

Comme quoi, en management

l’esthétique et l’éthique ne sont pas si éloignés !

D'après le texte de Jean Mathy
Consultant - Philosophe

Si la décennie qui vient de s'écouler a été marquée par la volonté d'agir des entreprises pour lutter contre les discriminations à l'égard des femmes et des minorités ethniques, aussi bien à l'embauche que pour les promotions, force est de constater que les bonnes intentions n'ont pas toujours été suivies d'effets, loin de là.

Parmi les femmes actives en France, seulement 6 % occupent des postes de direction générale, la même proportion depuis... 1995. Quant aux minorités ethniques, bien que la loi n'autorise pas la collecte de données statistiques les concernant, l'observation de la classe dirigeante française suffit à constater leur faible représentation.

Pour en finir avec les discriminations, il faut tordre le cou aux stéréotypes. Or ces derniers ont la vie dure, comme le révèle une étude récente menée par trois chercheurs de l'université Harvard ("When Performance Trumps Gender Bias : Joint versus Separate Evaluation", document de travail publié par Social Science Research Network, www.ssrn. com).

Désireux de mieux comprendre les décisions d'embauche et de promotion, Iris Bohnet, Max Bazerman et Alexandra van Geen ont conduit une série d'expériences dont les résultats suggèrent une piste pour lutter efficacement contre les discriminations.

Neutraliser les préjugés

Parmi les 654 participants, hommes et femmes, qui ont pris part à cette étude, certains ont endossé le rôle de l'employeur et d'autres celui des employés potentiels.

Ces derniers ont d'abord accompli une tâche mobilisant leurs aptitudes mathématiques. Leurs niveaux de performance ont, ensuite, été communiqués aux employeurs pour qu'ils choisissent celui ou celle qui réaliserait de nouveau cette tâche, cette fois-ci au bénéfice de l'employeur.

Les résultats ont démontré un biais négatif des employeurs contre les candidates femmes lorsque leurs performances étaient présentées individuellement et indépendamment des autres candidats.

Les candidats hommes dont les scores étaient sensiblement inférieurs à la moyenne ont été sélectionnés, tandis que les candidates femmes dont les scores étaient dans la moyenne ne l'ont pas été.

Le stéréotype suivant lequel les femmes seraient moins compétentes que les hommes pour les tâches mathématiques a donc lourdement pesé sur les décisions des employeurs.

Eviter de sélectionner les candidats les uns après les autres

Une manipulation simple a ensuite permis de faire disparaître ce biais : quand les performances des candidates femmes étaient présentées non pas individuellement, mais en même temps que celles de leurs homologues masculins, celles dont le niveau de performance était plus élevé que les autres candidats ont été retenues.

Pour lutter efficacement contre les discriminations, les entreprises devraient donc éviter de sélectionner les candidats les uns après les autres, mais de façon collective. Cette approche est de plus en plus utilisée pour le recrutement, mais elle est moins répandue pour les décisions de promotion.

Elle est pourtant essentielle parce qu'elle force les décideurs à s'appuyer sur l'analyse comparée de données objectives, ce qui permet de neutraliser les préjugés.

Il est temps, pour l'ensemble des organisations privées et publiques, de reconnaître la prégnance, encore aujourd'hui, de ces préjugés et d'agir en conséquence.

Sources : lemonde.fr - Julie Battilana, professeure associée à la Harvard Business School

La problématique de la coopération et du partage des connaissances ne saurait, faire l’impasse sur la dimension psychologique et affective des relations professionnelles.

En d’autres termes,

la connaissance est une notion intimement liée à l’humain, ses modes de représentations, ses désirs et ses tabous.

Certains, pour pallier à cette difficulté et à ses aspects irrationnels, tentent de rassembler les divergences entre les hommes autour d’une convergence d’intérêt qui leur seraient communs.

La logique de communautés d’intérêts, qu’elle soit structurée autour de réseaux, de pratiques professionnelles ou de projets « coopétitifs » par exemple, est naturellement plus susceptible de favoriser une logique de partage et de coopération qu’une simple invitation gratuite à donner son savoir.

La reconnaissance par les pairs et la proximité avec les centres d’intérêts effectifs sont évidemment, dans cette optique, des atouts réels.

Mais croire que réunir des personnes qui partagent un même centre d’intérêt suffit à les inciter à partager ce qui fait leur pouvoir individuel semble encore naïf.

Les expériences menées de la sorte ne donnent que des résultats limités, portant sur des connaissances plus génériques que stratégiques, car une connaissance reste stratégique tant qu’elle procure un avantage compétitif significatif à celui qui la détient, elle devient obsolète – du moins à titre individuel – dès qu’elle est partagée.

C’est donc bien une question de motivation individuelle qui se pose. Certes, « il faut donner pour recevoir »… mais qui commence ?

Les communautés présentent des taux de participation certainement plus élevés, mais les règles habituelles seront constatées : ce sont toujours les mêmes qui contribueront.

En d’autres termes, elles modifieront de façon significative la qualité des contributions individuelles plus qu’elles ne règleront l’épineuse question de l’intérêt individuel à partager son propre savoir.

C’est une certaine évolution de mentalité qu’il faut ici envisager, en passant d’une notion de « connaissances partagées » à une notion « d’intelligence collective », si tant est que l’on précise de quoi il s’agit.

C’est un enjeu majeur pour les entreprises, et sans doute une des missions les plus sensibles pour la Gestion des Ressources Humaines.

L’interaction entre les individus stimule leur intelligence

Ce qu’il faut comprendre pour avancer vers une résolution de cette difficulté, c’est que l’interaction entre les individus stimule leur intelligence, l’information et la communication sont des moteurs d’intelligence.

Le management des connaissances n’existe que là où les pratiques d’information et de communication, qu’elles soient anciennes ou nouvelles, permettent cette fécondation mutuelle.

Parler d’intelligence collective peut trouver un sens dans cette seule mesure.

La connaissance comme « savoir possédé » est statique. L’intelligence est mobilité, adaptation permanente du savoir, évolution de la connaissance.

« Il y a plus d’idées dans plusieurs têtes que dans une seule », dit un dicton souvent invoqué, ce qui semble réduire la créativité à une notion de cumul quantitatif… et l’intelligence à un enrichissement culturel mutuel, ce qui est loin d’être le cas !

Et de fait, nombreux sont ceux qui confondent l’érudition avec la culture, et la culture avec l’intelligence.

Nombreux sont ceux – même parfois, d’ailleurs, du haut de chaires illustres – qui compensent la faiblesse de leur compréhension par une certaine extension de leur savoir ou par une bonne maîtrise de leur mémoire.

Or si les Technologies de l’Information et de la Communication montrent précisément, une chose, c’est qu’il est inutile d’encombrer notre mémoire organique d’une foule de données et d’informations…

Si nous savons où et comment aller les chercher, et qu’elles sont disponibles en tout point du globe 24H/24, dans des délais n’excédant pas quelques minutes, voire quelques secondes !

Au contraire, profitons-en pour libérer davantage les ressources de notre intelligence, comme l’évoque Lao Tseu dans une image très juste :

« Murs, portes et fenêtres forment la maison. Mais seul le vide de la chambre, son espace intérieur, permet d’y habiter ».

La capitalisation des connaissances : une ouverture de l’intelligence au service du collectif

La capitalisation des connaissances n’est pas un « réservoir commun » des savoirs, c’est une ouverture de l’intelligence, un développement de la connaissance individuelle… au service du collectif.

Dès lors, la question du rapport entre savoir et pouvoir ne se pose plus de la même manière :

• Pourquoi aurions-nous la crainte de perdre notre pouvoir en partageant nos connaissances, si notre intelligence s’en trouve fécondée, et par là plus créatrice ?
• Le vrai pouvoir réside-t-il plus dans le savoir acquis ou dans la créativité ? A-t-on davantage intérêt à thésauriser un savoir statique qu’à décupler sa connaissance de façon dynamique ?

Car c’est aujourd’hui la manière d’exploiter une connaissance, de l’interpréter, d’en extraire tous les potentiels, de relier de multiples informations, contextes et environnement qui est vraiment stratégique, et non la simple possession cumulée de données acquises.

Pour le dire autrement : tout le monde peut tout savoir, ce n’est pas ça qui rendra tout le monde intelligent. Il n’y a donc pas tant de crainte à avoir de partager son savoir.

Sources : RHinfo.com - Patrick Bouvard

La franchise est un des fondements de la performance de l'entreprise.

Et pourtant, le franc-parler n’est pas toujours, et souvent pas vraiment, de mise dans nombre de nos sociétés, tant de la part des dirigeants, des managers que des collaborateurs.

Il semble même que la langue de bois et les discours convenus l’emportent souvent sur des dialogues qui, pour être parfois tendus ou mouvementés, n’en sont pas moins constructifs.

• Comment maintenir la motivation d’un professionnel, si on ne respecte pas l’expertise des « sachant » ?
• Et comment respecter son expertise et lui déniant son droit, ou plutôt son devoir d’intervention ?
• Et comment respecter son propre travail si l’on se tait là où il faudrait parler ?
  

Ce sont des questions de bon sens.

Les organisations ont trop vite fait de réduire les doutes et les critiques à des « états d’âme », se croyant dès lors autorisée à les rejeter avec un mépris certain… voire à les interdire !

Les entreprises dans lesquelles ceux qui osent parler doivent s’attendre à un retour de bâton sont très clairement en train de vieillir et de se refermer sur elles-mêmes, elles sont en danger à moyen et long terme, et ses professionnels les plus dynamiques sont probablement en train de regarder ailleurs…

En outre, en un temps où l’on pense indispensable et stratégique de recueillir et de partager les savoirs de l’entreprise – tout ce qu’on appelle son « capital immatériel » –, ce n’est certainement pas le moment de se priver des réflexions, avis et mise en garde de ses collaborateurs, comme de tout autre interlocuteur concerné.

Le franc-parler, bien avant d’être impertinent ou politiquement incorrect, est à concevoir comme une ressource de matière grise extrêmement féconde.

En effet, il arrive souvent que ceux qui ont des difficultés à formaliser froidement leur savoir devant une feuille ou devant leur écran d’ordinateur trouvent beaucoup plus aisément la voie de l’expression lorsqu’ils sont en situation d’argumenter pour défendre une position. Et si on les écoute un tant soit peu, on découvre une mine de réflexions, d’idées, de dispositions et de potentiels que l’on sous-estimait.

Sans compter qu’il y a là en germe la base d’une gestion de conflit efficace, et d’une anticipation de problèmes tout à fait salutaire.

Le franc-parler, une qualité qui nourrit la compétence collective

Le temps perdu, à court terme, à écouter, est largement regagné à moyen terme.

Reprenons l’exemple de la fidélisation des cadres : quelqu’un qui peut vous parler franchement et qui est vraiment écouté restera bien plus aisément avec vous que si vous en faites un exécutant de luxe.

Cela ne veut pas dire, c’est évident, que son avis l’emporte chaque fois, mais qu’il est pris en compte et discuté comme étant le propos d’un interlocuteur valable et reconnu comme tel.

Il en acceptera d’ailleurs d’autant mieux une décision qui ne va pas dans le sens qu’il souhaitait à l’origine, et il la servira ensuite avec plus de conviction.

Le franc-parler est ainsi une qualité qui nourrit la compétence collective. Savoir le suggérer et en créer les conditions est un art qui fait partie intégrante du management, au quotidien.

Au lieu d’être une atteinte à notre pouvoir ou à nos prérogatives de décideur ou de responsable, sa possibilité explicite conforte, pour nos interlocuteurs, une autorité de fond qui est sans aucun doute un facteur de succès.

Sources : rhinfo.com - Patrick Bouvard

Parfois, c’est pas de bol, nous ne disposons pas des bocaux adéquats pour y ranger nos abrutis personnels.

Pas assez grands, pas assez nombreux, nos bocaux à C..habituels ne correspondent pas aux dimensions rabelaisiennes de la connerie qui nous entoure…

Seuil de tolérance un peu bas ?

Avant de s’insurger contre un monde vraiment, vraiment mal fait, il est peut-être temps de vérifier si notre système d’évaluation de la pénibilité d’autrui ne présenterait pas quelques défaillances…. Commençons par observer ce qui se passe quand les abrutis autour de nous sont étonnamment nombreux.

Quel ennui : il y a tellement de cons autour de vous que vous n’avez plus assez de pots dans lesquels les enfermer. Votre cave déborde, votre laboratoire à con tourne en surrégime faute de personnel suffisant pour traiter le flux.

Il est peut-être temps de vous questionner sur votre seuil de tolérance à la connerie…

Avoir une armoire à bocaux, c’est bien normal. C’est même utile, lorsqu’on y range des bocaux à con, puisqu’elle permet l’expérimentation de ses compétences relationnelles, à mesure de leur acquisition.

Parfois elle croule un peu sous les pots, parfois elle est presque vide, en fonction des événements, de l’état d’esprit, des périodes fastes et des coups de mou et des fluctuations de l’estime et de la confiance en soi qui vont avec. Cependant, elle ne se remplit pas particulièrement plus vite qu’elle ne se vide. Jusque-là, tout va bien.

Mais parfois, ce n’est plus une armoire remplie de bocaux à c.., ce n’est même plus une cave, c’est un entrepôt, une collection d’entrepôts, une usine de production de bocaux qui fait les 3/8, une mégalopole d’entrepôts à bocaux !

Débordement temporaire et déstockage naturel

Si c’est temporaire et inhabituel, il est probable qu’une situation précise vous ait conduit au bord de la crise de nerfs relationnelle, et que les moindres manquements de vos contemporains prennent des proportions dantesques parce que vous êtes à fleur de peau (je me retiens de faire un jeu de mots facile, là ). Pas de quoi s’inquiéter, il suffit certainement : 

• Soit d’attendre que ça se tasse, que la situation soit derrière vous, parce qu’elle est à la fois l’origine du problème et en cours de résolution
• Soit de mettre en œuvre un poil de lecture émotionnelle pour comprendre et traiter l’origine du débordement, c’est-à-dire le(s) besoin(s) à combler qui se sont exprimés de cette manière. Et éviter que la situation s’installe et devienne votre lot
• Ou encore de remonter à l’origine du problème en passant par la technique du pourquoi, toujours dans le but de traiter le déclencheur, mais en y parvenant par un autre biais.

Vous pouvez aussi, en parallèle vous retrousser les manches, poser vos agacements là où ils ont leur vraie place et passer en revue vos stocks colossaux, pour évaluer avec un pouillème plus d’objectivité l’ampleur réelle de la pénibilité relationnelle des habitants de vos bocaux.

Ca vous permettra de prendre un peu de recul et de ne pas vous laisser submerger par l’arbre qui cache la forêt.

Un peu de courage, le déstockage a alors de fortes chances de se faire en douceur et naturellement, la perception de la connerie de nos contemporains étant potentiellement bien moins sensible lorsque nous sommes en pleine possession de nos moyens. Les bocaux vont même s’ouvrir tous seuls à coup de bienveillance retrouvée.

Excès de bocaux et déstockage manuel

Si c’est durable, voire permanent, alors il est temps de vous pencher sur vos mécanismes internes et relationnels. Parce que détester tout le monde, c’est fatigant, ça nuit à la réussite de nos objectifs et on finit par se sentir très seul, à être l’unique être humain doté d’un cerveau digne de ce nom, au milieu de ces océans de connerie. Elle n’est pas fun, la vie d’un Robinson du neurone entouré de Vendredi demeurés.

La comparaison descendante à son propre avantage de façon systématique est plus l’indicateur d’un dysfonctionnement de l’estime de soi qu’un gage de supériorité.

Et cette fragilité a choisi de s’exprimer en mode indignation vertueuse et généralisée. Quoi de mieux qu’une prétendue bêtise abyssale de l’humanité entière pour entretenir cet arrangement avec soi-même, version persécuteur-victime ?

Ce cas est un peu plus délicat, car le fait qu’il soit ancré montre tout un système de convictions dans lequel l’égo tire directement sa nourriture. Le bousculer peut être plus déstabilisant. Mais en même temps, ne pas le questionner est une illusion de confort, alors mettons de côté l’auto-complaisance pour nous observer nous-mêmes avec beaucoup de bienveillance.

Après tout, on fait ce qu’on peut avec ce qu’on a !

Mini coaching : déstockage de bocaux à C..

Bouclez vos ceintures, le voyage à la rencontre de soi-même, quand on dégaine du bocal à con plus souvent qu’à son tour, peut être un peu caillouteux…

Car voir la paille à pénibilité dans l’oeil du voisin revient souvent à ignorer avec une complaisance confortable ses propres manquements en termes de compétences relationnelles, ainsi que la taille de son égo.

Un peu de remise en question de soi, plutôt que toujours de l’autre, ça permet de sortir des jeux de pouvoir et de construire des relations plus saines. Mais je suis certaine que votre engagement dans votre développement personnel aura raison d’éventuels aveuglements.

Allons-y donc franco, et avec bienveillance :

• Dans quelle mesure votre armoire à bocaux est-elle remplie de manière acceptable ? Excessive ?
• Comment cet excès s’exprime-t-il ?
• Que reprochez-vous à vos contemporains ?
• Qu’est-ce que ça vous dit sur vous-même ?
• Sur vos besoins à combler ?
• Sur votre (manque de) confiance en vous ? d’affirmation de vous? de tolérance ?
• Quels sont les bénéfices à avoir autant de bocaux ?
• Quels sont les coûts ?
• Sur une échelle de 1 à 10, quel est votre propre degré de pénibilité relationnelle ?
• Comment s’exprime-t-elle ?
• Comment y remédier ?
• Qu’allez-vous faire pour retrouver une armoire raisonnable ?
• Quelles ressources, quelles compétences relationnelles allez-vous développer ?
• Quelles demandes assertives allez-vous faire ?

Sources : Sylvaine Pascual – Publié dans : Compétences relationelles

Le saviez-vous, l’empathie devient une compétence « managériale » très prisée.

Il nous fallait être, exigence, puis exemplaire, puis « associé, distant et méta », maintenant il nous faut être empathique

On savait jusque-là que l’empathie (souffrance de ce qui est éprouvé, en grec) désigne la "compréhension des sentiments et des émotions d'un autre". En langage courant, ce phénomène est souvent traduit par l'expression « se mettre à la place de » l'autre. Ne confondez pas l’empathie avec la compassion

Ca n'a rien à voir, pour comprendre l’empathie prenons l’exemple du lion et de la gazelle....

• Pour attraper et manger la gazelle le lion pense comme elle, ce qui lui permet d’envisager sa trajectoire… Le lion est empathique !
  
  
• S’il pleurait sur le sort funeste de sa proie, il serait compassionnel !

Ces petites explications d’ordre général étant faites, il paraitrait que maintenant l’empathie est une vraie compétence professionnelle qui produit des résultats concrets et mesurables.

L’empathie, moteur de la confiance, ressort de l’engagement

Selon le « Center for Creative Leadership » (organisme de développement du leadership, parmi les 10 meilleurs, selon le Financial Times) la manifestation d’empathie se traduit par des performances supérieures au travail.

• Les employés empathiques ont un impact réel sur les capacités des organisations à être plus efficaces.
  
  
• Il y a une corrélation claire entre le niveau d’empathie et la capacité d’innovation et de créativité des organisations,
  
  
• Les organisations empathiques sont perçues comme plus équitables en interne.

C’est donc une des compétences comportementales clés, malheureusement c’est aussi celle qui fait le plus défaut aux dirigeants de la génération actuelle et future... probablement.

Je veux devenir empathique, oui, oui, oui

Il suffit de suivre les conseils suivants :

• Ecoutez … "pour de vrai" et sans interrompre l’autre, sans smartphone, sans regarder sa montre, bref en lui faisant penser qu’il ou elle est la personne la plus importante de monde, à ce moment-là (C'est la technique des grands séducteurs)
  
  
• Se mettre à l’écoute de la communication non verbale des autres, et de la sienne, comme le fait le beau dans Patrick Jane, alias Simon baker dans « The mentalist »
  
  
• Donnez du feed back à chaque occasion, la clé de tout !
  
  
• Adressez-vous "aux gens" en les appelant par leur prénom ou le prénom et le nom,
  
  
• Soyez avenants, souriants, disponibles et encouragez les personnes qui vous entourent à être aussi avenants que vous,
  
  
• Soyez curieux de ce que font les autres (en bref s'y interesser vraiment)

Empathie et manipulation

Ne vous forcez pas à être empathique, ça s'appelle de la manipulation et ça finit par se voir ! Si vous n’avez pas envie d’être empathique, c'est que la défiance vis-à-vis des autres l'emporte. Pour combattre cette attitude, 

• Demandez-vous ce que vous feriez à leur place…
  
  
• Essayez simplement d'écouter sans jugement immédiat, sans envisager les hypothétiques conséquences que pourraient avoir leur points de vue si vous l'acceptiez.

Vous comprendrez qu'il n'y a pas de vérité unique et universelle et que des éclairages différents permettent la mise en relief de ce tout si complexe, même s'ils rendent difficiles l'aboutissement de "LA" solution.

Martine Lachat-Brailly pour Kaciléo

Sources : HR Perspectives

Mais il y en a bien d’autres…..

Nous n’agissons plus, nous réagissons !

Les nouvelles technologies, par exemple, jouent un rôle considérable dans notre mal-être puisqu’elles ont créée un monde atemporel.

Elles ont introduit un temps factice, l’instantanéité, le règne de l’immédiat. Des centaines d’informations nous parviennent à la conscience et l’injonction d’en faire quelque chose dans l’immédiat nous fatiguent.

Nous n’agissons plus au travail, nous réagissons dans l’urgence éternelle : nous n’avons plus de temps devant nous, en tous cas c’est l’impression que nous avons.
Pire, nous nous mettons à parler de nous-même en empruntant un langage informatique : « je me suis mis en mode machine de guerre pour ce dossier patron! ».

Le sens se recherche désormais dans le travail ...

et non dans le triptyque des repères traditionnels

Sur un plan culturel, on peut dire que les grandes traditions dans lesquelles l’homme cherchait la transcendance, le sens de son existence, le bonheur sont en train de s’essouffler. Je veux parler des trois piliers ou trois repères de sens traditionnels : 

• La famille : On est passé de la famille-modèle à la famille-module comme dit Jean-Philippe Pierron,
• La politique : Les français sont fatigués par la politique et l’engagement politique se résume le plus souvent en revendications de droits, 
• La religion : beaucoup de ceux qui se disent croyants, en nombre, ne sont pourtant pas pratiquants – une façon de dire qu’ils en sont désengagés.

L’homme recherche la transcendance non plus en ces lieux mais dans le travail où règne la nécessité de la performance économique.

Il investit par conséquent une grande énergie psychique dans son travail où il cherche à faire toujours plus…

Pour aller vers où ?

Il ne le sait pas et avance tout de même jusqu’à ce qu’il s’épuise (burn-out) puisque l’idéologie économique de la performance (« toujours plus ») a pris le dessus sur l’idéologie morale de la performance (« s’accomplir »).

Aujourd’hui, on ne cherche plus à s’accomplir, 1er sens du mot « performance », mais à se « dépasser », faire toujours mieux.

Alors l'épanouissement au travail n'existe pas ?

 L’épanouissement au sens de « joie », « plaisir », est possible et c’est tant mieux !

Heureux celui qui trouve de la joie dans son travail, mais malheureux celui qui y cherche les plus grandes joies.

L’enjeu est d’éviter le travail vécu comme punition (pure contrainte) et le travail vécu comme passion (pur plaisir) qui provoquent de la souffrance et de la culpabilité dans les deux cas !

Le travail peut participer à l’accomplissement de soi, il et est déjà le lieu d’une construction d’un monde. Autrement dit, le travail peut être le lieu de l’approfondissement de ses capacités en tant qu’humain, capacités techniques, cognitives et morales.

Chercher à être soi, à être tel humain, fait encore sens mais chercher désespérément à se dépasser, à être autre et toujours mieux que soi ne fait pas sens, tout au plus est-ce une lutte fatigante, désespérément fatigante.

L’accomplissement de soi consiste essentiellement à faire grandir ses capacités humaines, à faire bien son travail dans une réflexion sur ce que l’on veut créer comme monde avec les autres.

Sources : Texte issu de l'interview de Jean Mathy Counseling Philosophie ,par Fanny Gaubert

« En matière de recrutement, tout le monde fait des discriminations, même si ce n’est pas forcément volontaire », avertit Fabienne Margotteau, vice-présidente.de l’association A Compétence Egale.

Recruter, c’est précisément évaluer des candidats et opérer des choix selon certains critères. Mais lesquels ?

Le risque est que ces critères soient subjectifs et aboutissent à des discriminations :

• « les séniors sont trop chers ou peu adaptables »,
• « les femmes ne sont pas suffisamment disponibles »...

Ces représentations stéréotypées constituent sûrement la part importante des discriminations, mais il en est d’autres qui sont plus difficilement détectables. « Beaucoup de recruteurs ont tendance à s’intéresser davantage aux personnes qui leur ressemblent et donc à les recruter », appuie Fabienne Margotteau qui propose une formation sur le sujet.

Se concentrer sur les compétences

Le premier ingrédient, essentiel, est de prendre conscience que chaque personne, et donc chaque recruteur, possède des freins de jugement. « Nous avons tous des perceptions et des feelings, il faut essayer de les canaliser ».

La clé, selon Fabienne Margotteau, est de faire reposer l’ensemble des critères de recrutement sur l’évaluation des compétences du candidat.

« Cela peut paraître une évidence mais ça ne l’est pas".

En fait, le recruteur se pose avant tout une question : Quels sont les éléments objectifs qui m’incitent à poursuivre le recrutement avec tel candidat ? » Grâce à la formation, les recruteurs ont l’occasion de prendre conscience des éléments subjectifs qui brouillent leur perception du candidat tout en identifiant de manière claire les éléments objectifs qui vont faire correspondre les attendus d’un poste avec le profil évalué.

« Il ne s’agit pas de culpabiliser, mais de donner l’envie d’aller plus loin… Ceux qui ont peu d’expérience en termes de recrutement adoptent facilement cette démarche contrairement à ceux qui sont dans le métier depuis plus longtemps ».

Quelles techniques d’entretien ?

Un travail doit être réalisé sur les formats de question. Lorsqu’un recruteur est à la recherche d’un opérationnel créatif, il sollicite le candidat sur les situations où celui-ci a fait preuve de créativité. « L’apport de preuves est essentiel. Toutes les questions doivent tendre vers ce but : disposer d’éléments tangibles pour déterminer si le candidat est bien la personne adéquate pour ce poste ».

Fabienne Margotteau conseille également de ne pas s’intéresser de trop près aux hobbies. « Les hobbies sont un terrain glissant qui peut aboutir à certaines représentations. Quelqu’un qui joue au hockey a-t-il davantage l’esprit d’équipe qu’un golfeur ? Ce n’est pas certain… »

Sources : FocusRH - A compétence égale

Kaciléo est membre de l'association A compétence égale

Deux jours, une nuit

Quel rapport entre un film projeté à Cannes et les dons de RTT entre collègues désormais autorisés par la loi ?

La fin de l’individualisme forcené, une nouvelle forme de rapports sociaux, et surtout la prise en compte de toutes ces foules sentimentales. Celles qui ne pensent pas qu’au pognon mais, de temps à autre, aux autres.

Le film, c’est celui des frères Dardenne, intitulé "Deux jours, une nuit", projeté cette semaine en sélection officielle au Festival de Cannes et dans les salles le 21 mai . Le film raconte l’histoire d’une ouvrière belge (incarnée par Marion Cotillard) en passe d’être licenciée. Pour lui éviter la sortie, elle doit convaincre neuf de ses collègues de ne pas toucher une prime de 1000 euros.

La loi, c’est celle qui officialise pour tous les salariés français, la possibilité de récupérer les RTT de ses collègues.

Comme l’avait fait l’un d’eux chez Badoit (voir l'article sur notre site : Aider les aidants) pour rester auprès de son fils gravement malade. Selon cette nouvelle loi dite « Salen » (du nom du député de Loire qui l’a portée), des salariés peuvent renoncer « anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de leurs jours de repos non pris » au profit d'un collègue.

À condition qu’il soit parent d’un enfant, âgé de moins de 20 ans, « atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident d'une particulière gravité ». C’est un happy end législatif, puisque cette loi était en stand-by d'un vote du Sénat depuis deux ans alors qu'elle avait été adoptée en un temps record par l'Assemblée nationale.

Quant à la fin du film de Jean-Pierre et Luc Dardenne, on ne révèlera pas le résultat de la quête de leur héroïne. Mais une œuvre cinématographique, et une décision du Sénat viennent, la même semaine, rappeler que dans les ressources Humaines, le dernier mot cache encore une réalité.

Sources : Sylvaine DiPaquale, cadremploi

Les entreprises disent au revoir à leurs seniors dans l’indifférence générale

Aujourd’hui, mais depuis déjà longtemps, les entreprises disent au revoir à leurs seniors dans l’indifférence générale et les séniors dont les fonctions n’ont que très rarement été repensées n’ont, pour la plupart d’entre eux, qu’une envie, quitter l’entreprise.

Tant pis si la disparition de leurs compétences développées depuis 20 ou 30 ans est une énorme perte de savoir et d’efficacité pour les entreprises de toute taille.

Près de 20% des employeurs estiment d’ailleurs, qu’ils sont déjà confrontés à la disparition de certaines compétences clés détenues par les seniors.

Pourtant, ni l’intelligence, ni la pertinence ne sont en cause. Et de quel âge parlons-nous ? 45, 50, 58 ans. L’âge des salariés qui ont vécu d’énormes évolutions au plan des techniques, des outils de communication, de l’informatique et se sont extrêmement bien adaptés.

S’il est vrai que « les séniors » (nous sommes seniors à partir de 45 ans… qu’on se le dise) peuvent être ou paraître moins réactifs, moins « dynamique » que les plus jeunes, ce n’est souvent qu’une impression, un dynamique reste un dynamique, un pugnace reste un pugnace !

Par ailleurs, il n’est pas du tout certain que les plus jeunes soient plus flexibles face aux changements, je l’ai souvent constaté au cours d’évolutions organisationnelles pour lesquelles la forte réticence des moins de 30 ans était assimilable à des réactions d’adolescent face aux conseils de papa/maman ou du corps professoral.

Les seniors compensent par les réflexes liés à leurs expériences qui leur permettent de décrypter très vite une situation, comprendre rapidement les enjeux. Alors, certes, ils n’ont pas la motivation pour refaire le parcours à « l’envers », redémarrer trop bas pour faire la preuve de leur savoir-faire, et ce n’est pas ce qu’il faut leur demander !

Les qualités du sage et du fougueux doivent pouvoir cohabiter et s’enrichir mutuellement.

Alors vive « la mixité intergénérationnelle », il parait qu’elle fait « baisser le sentiment de mise en concurrence entre salariés, et diminue par conséquent le niveau de stress ". Le rapprochement intergénérationnel désamorce le conflit des générations, en faisant tomber les préjugés que les unes peuvent avoir sur les autres » (Selon Sia partners).

Le transfert des compétences intergénérationnel au sein des entreprises suppose cependant la mise en place de dispositifs de lutte contre les stéréotypes liés à l’âge…

Déjà auprès des RH qui sont souvent réticents à l’intégration des séniors dans l’entreprise, où les relais de managers qui recherchent inlassablement le candidat bien formé de 35 ans, 10 ans d’expérience et pas trop «gourmand au plan financier ».

Auprès de la DG pour encourager le développement d’une réelle culture de la diversité.

De grandes entreprises ont engagées des programme en ce sens, par exemple, Danone, qui a créé le programme OCTAVE, « né de la volonté de donner toute leur place aux jeunes et aux seniors dans l’entreprise ». Des séminaires qui mixent différentes générations au sein d’ateliers de travail sont régulièrement organisés.

Martine Lachat-Brailly pour Kaciléo

Sources : le blog des ressources humaines 

Mentir sur son CV est rédhibitoire. Pourtant, l’envie de se rajeunir démange les seniors, celle de taire son handicap chatouille les personnes handicapées… Et pour cause : les discriminations à l’embauche, bien qu’illégales, guettent chaque chercheur d’emploi. Et la première de toutes, c’est l’âge. Candidats et recruteurs le reconnaissent sans sourciller dans l’étude de l’Apec publiée mercredi dernier. 84 % des cadres placent ainsi le critère de l’âge en haut de la liste des facteurs de discrimination, comme 60 % des entreprises. La suite du classement diffère selon que l’on s’adresse aux recruteurs ou aux cadres. Ces derniers estiment que la grossesse est le deuxième facteur de discrimination le plus répandu, avant l’apparence physique, l’origine ethnique, la nationalité et le sexe. Pour les recruteurs, la seconde cause d’inégalité correspond à la nationalité, puis à l’apparence physique, au sexe, au handicap et à l’origine ethnique. Autant de discriminations pourtant interdites par la loi…

L'anglais, l'orthographe, l'informatique aussi facteurs de discrimination

D’autres éléments sont cités comme critères de discrimination, bien qu’ils n’aient rien d’illicites. Cadres et recruteurs placent tous deux en haut de leur liste la non maîtrise des outils informatiques. Suivent, du côté des cadres, le fait d’être au chômage depuis plus d’un an, ne pas maîtriser l’orthographe, ne pas maîtriser l’anglais, venir d’une autre fonction que celle du poste à pourvoir, mettre plus de deux heures pour se rendre au travail, ne pas avoir de diplôme égal ou supérieur à Bac+4, être un jeune diplômé Bac+4 ou plus et ne pas avoir le permis de conduite. Pour les entreprises, le second critère discriminant serait l’orthographe, puis le temps de transport de plus de deux heures, venir d’une autre fonction, l’anglais, le permis de conduire, avoir un diplôme inférieur à Bac+4, être au chômage depuis plus d’un an et enfin, le fait d’être jeune diplômé (Bac+4 ou plus).

34 % des cadres ont ressenti une discrimination en entretien d'embauche

Pourtant, les entreprises revendiquent l’équité de leurs méthodes de recrutement. Les offres d’emploi sont ainsi jugées comme la méthode la plus équitable par les entreprises, devant le CV classique et le CV anonyme, ce qui n’est pas l’avis des candidats. Pour eux, les concours sont la méthode la moins discriminante, avant les offres d’emploi et le CV anonyme. Pourtant, seules 5 % des entreprises ont recours au CV anonyme. Comme lui, les autres méthodes de recrutement visant à prévenir les discriminations restent peu utilisées par les sociétés. Seules 20 % d’entre elles ont ainsi recours aux méthodes de recrutement par simulation. Elles ne sont que 9 % à recruter via un questionnaire anonyme « sans CV » (sans demande de renseignement sur l’âge, le sexe et le diplôme). L’Apec souligne ainsi que les entreprises « sont perçues comme insuffisamment investies dans la lutte contre les discriminations ». Et ce ne sont pas les candidats qui diront le contraire. Ils sont de plus en plus nombreux à avoir ressenti une discrimination lors d’un entretien de recrutement (34 % en 2012 contre 28 % en 2005).

Sources : @ CadresOnline.com

Près de 3 millions de personnes sont concernées par des troubles psychiques

Dépression, TOC, Bipolarité, troubles du comportement, aujourd’hui en France, près de 3 millions de personnes sont concernées par des troubles psychiques.
Et, si une personne sur quatre est susceptible d’y être confrontée au moins une fois au cours de sa vie, les entreprises sont encore démunies pour favoriser au mieux l’intégration et le maintien dans l’emploi des salariés fragilisés par leur santé mentale. Dans un contexte social où les problématiques du vivre ensemble et du « bien-être au travail » sont au coeur des préoccupations, l’intégration réussie d’un citoyzen ou d’un collaborateur handicapé psychique aide à poser des règles et des repères utiles pour tous.

Reconnu comme un handicap par la loi du 11 février 2005, au même titre que les handicaps sensoriel et moteur, le handicap psychique caractérise les personnes atteintes d’une maladie psychique dont les conséquences affectent durablement leur personnalité, leur comportement et leur adaptation sociale.
De nombreuses personnes souffrant de troubles psychiques travaillent en entreprise, un accompagnement et des aides existent. Elles concernent notamment le droit, les dispositifs territoriaux et la vie quotidienne au travail.

C’est pourquoi ce colloque articulé autour de quatre tables rondes, souhaite aborder la question sous différents angles tels que la définition et la reconnaissance de la santé mentale, les actions des villes, l’autonomie, les possibilités et les opportunités pour l’entreprise et la place de l’accompagnement humain.

Osons croiser les regards

L’objectif de cette journée d´échanges est de faire le panorama, au sens large, des visions et des actions qui répondent à la double problématique « insertion professionnelle et maladie psychique ».
Les professionnels du monde de l’entreprise vont pouvoir échanger et s’informer auprès du secteurs médical mais aussi des institutionnels en lien avec la justice, les collectivités locales, le logement. Plus largement encore, il s’agira de placer cette problématique dans un contexte international afin d’observer les actions d’autres pays, notamment en termes de représentation mais aussi de prise en charge.

La vocation de cette conférence organisée par Les Ateliers Ruty est à la fois d’apporter un éclairage et des éléments de réponse sur ce sujet mais aussi d’être un espace d’écoute et de parole qui puisse dépasser les tabous et les peurs.
Osons donc croiser les regards, se nourrir des témoignages et diffuser à un large public les pratiques innovantes dans le champs de la santé mentale.

Réservation : reservation@lesateliersruty.com

Petit florilège d’idées reçues

La parole est à l’accusation : « Un entrepreneur qui réussit ne redevient pas salarié, donc, s’il le souhaite, c’est que quelque part, il y a échec. Et puis, un ancien patron est difficile à manager. »

La parole est à la défense : « Un entrepreneur sait prendre des risques, il est force de proposition, créatif, innovant, responsable… ».

Objection : « Vous avez planté votre boîte, vous n’êtes pas digne de confiance. »

Petit florilège d’idées reçues. Du vécu pour Benoît M., patron durant quatre ans d’une entreprise de services à la personne de 10 salariés. Après la cessation de son activité (la crise est passée par là), contraint d’envisager un retour au salariat, il a passé pendant six mois une trentaine d’entretiens dans le secteur de la Banque (il a une formation bancaire à la base), puis dans d’autres secteurs. Entretiens tous soldés par des refus d’embauche. Qu’importe, il est devenu auto-entrepreneur et c’est dans le cadre d’une de ses missions qu’il a rencontré son employeur actuel. À croire que c’est quand on ne cherche plus à être salarié que l’opportunité se présente…

On oppose généralement le patron au salarié. Le premier serait, entre autres, autonome dans ses décisions, le second moins. « Poncifs ! Il faudrait quand même rappeler à quel point l’entrepreneur est lié à plein d’acteurs — financiers notamment —, et est donc capable de composer, il n’est pas le seul maître chez lui ! », réagit Hervé Simonot, Directeur Commercial Groupe chez Mac Allister, également à la tête de la filiale Mac Allister Executive.

Vous avez été patron et vous cherchez aujourd’hui un emploi salarié. Sachez que vous devez être capable de vous expliquer sur votre capacité à être moins autonome, moins décideur, à vous adapter à une équipe, une hiérarchie, etc. Un conseil : objectez que si vous avez eu des droits en tant que patron, vous aviez aussi des devoirs, et pas des moindres : devoirs en termes sociaux, légaux, professionnels… Et ceci afin de créer de l’empathie vis-à-vis du statut d’entrepreneur. « Quand un entrepreneur se retrouve candidat alors qu’il a subi un échec, le recruteur doit aller au fond des choses. Il convient de diagnostiquer avec lui les raisons de l’échec pour en faire ressortir des atouts, une expérience. Bachelard ne disait-il pas « L’expérience est très précisément le souvenir des erreurs rectifiées. » ?», souligne Hervé Simonot.

Sachez aussi que plus votre expérience en tant que patron aura été longue, plus votre reconversion pourra être difficile, pour l’ego mais pas seulement. « Ce sont souvent des profils qui ne se sont pas frottés au marché du travail en tant que candidat depuis longtemps, le décalage est énorme », note Vincent Rostaing, fondateur du cabinet Le Cairn 4 IT. De plus, la problématique de l’urgence fait que ce sont des candidats qui sont plus dans une position de demande que d’apporteur d’offre. Sachez enfin que vous êtes un candidat hors norme et donc déconcertant pour un recruteur.

Incasable alors, l’ancien patron que vous êtes ?

Non. Votre expérience est un atout dans certains environnements : les startups, les fonctions de développement commercial, les créations de poste, par définition plus risquées.

Qu’elle soit choisie ou subie, votre reconversion nécessite un réel travail sur vous-même et un accompagnement. « Cela demande un véritable engagement de temps, d’énergie », observe Hélène E.. Conseil en marketing, son propre patron depuis six ans, elle souhaite aujourd’hui aller chez l’annonceur, rejoindre une équipe. Sa décision n’est pas liée à une urgence économique mais à un énorme ras-le-bol psychologique. Les préjugés de ses interlocuteurs lors d’entretiens ? Elle ne s’y arrête pas : « J’explique mes motivations, j’ai les compétences, des arguments, la niaque. »

Redevenir salarié après avoir été patron, c’est possible. À condition de ne pas s’isoler, de réseauter, de se faire accompagner, par des coaches ou des associations comme l’Avarap, de savoir ce qu’on veut, d’avoir un projet solide. Accrochez-vous !

Une fois en poste, veillez à prendre la mesure du périmètre de vos fonctions et à le respecter, signe que vous acceptez les règles de l’entreprise et les codes liés à votre nouveau statut. Quant aux qualités et compétences que vous avez su développer en tant qu’entrepreneur, exploitez-les au mieux pour faire de votre nouveau job une réussite.

Sources : www.blog-pour-emploi.com

Il existe encore peu de formations spécifiquement dédiées au handicap. Mais les domaines qui mènent le plus sûrement à ces métiers sont la santé, les ressources humaines, le sport, la psychologie, l’enseignement… Du CAP à bac + 10, il y a une grande variété de parcours possibles. Des enseignants et des professionnels apportent leurs éclairages sur les filières à suivre.

Des points clés sur le secteur

Le numéro fait un focus sur les métiers du soin et de l’accompagnement dédiés aux personnes malades ou en perte d’autonomie (ergothérapeute, médecin psychiatre, audio-prothésiste, auxiliaire de vie sociale…). Il présente aussi les professions de l’enseignement exigeant pédagogie, patience et créativité. À découvrir également, les métiers de l’aide à l’insertion sociale et professionnelle ainsi que ceux liés à l’accessibilité (architecte, développeur de sites Internet…).

Des témoignages de professionnels

Pour travailler auprès des personnes handicapées, il faut un engagement humain fort et acquérir des compétences solides. Coralie, aide médico-psychlogique, Jeanine, auxiliaire de vie sociale, Stéphane, éducateur handisport… témoignent dans ce numéro. Ils expliquent leurs choix, leur motivation, leur parcours et évoquent leurs perspectives d’évolution. Ces portraits rendent concrets l’environnement de travail de ces professionnels, leur rôle auprès des personnes handicapées et les situations auxquelles ils peuvent être confrontés.

Les métiers au service du handicap, Onisep/ Cnir. Disponible en librairies et librairies régionales de l’Onisep (coordonnées sur onisep.fr). 50 pages, 4,90 euros.

Si nous reprenons ce que dit « Hannah Arendt », Philosophe américaine d'origine allemande, le travail doit être 3 choses en même temps, sous quelque forme que ce soit : 

• La peine, au sens de la dépense d’énergie (dépense physique), 
• La production, au sens de la création d’objet, fussent-il immatériels, 
• La liberté, l’agir ou création de sens.

Le plus complexe est sans conteste l’agir, c’est-à-dire l’expression de « ma » liberté au travail.

Or, même dans le plus répétitif (et donc aliénant) travail qui soit, il y a toujours un moyen de réinsérer de l’agir, de la liberté, du sens, par la création d’un espace-temps de discussion pour avoir un retour réflexif sur le travail dans son ensemble.

"L'identité narrative"

Par ailleurs, l’homme est une histoire, chaque homme est une « identité narrative » qui passe sa vie, son temps, à se raconter.

Il n’y a qu’à constater avec quel empressement, le soir venu, nous racontons notre journée à notre partenaire, à notre famille, à nos amis. Pour nous comprendre nous-mêmes, nous racontons ce que nous vivons. Nous apprenons à nous comprendre, à nous épeler, dans les actions que nous posons, dans les paroles que nous disons.

Lorsqu’il nous arrive un malheur, l’enjeu est pour nous d’intégrer dans notre histoire personnelle quelque chose qui nous désintègre.

Lorsque nous souffrons, le temps s’arrête, nous ne sommes plus dans la linéarité de notre histoire, mais dans un resserrement du temps sur l’instant.

Comment faire pour sortir de cette situation ?

Une solution consisterait à redonner du temps au temps – mais les entreprises n’osent pas investir de l’argent et du temps et là est le problème – pour permettre une expression de soi.

Il faut pourtant donner du temps aux salariés pour qu’ils puissent dire et comprendre ce qu’ils vivent au travail.

Il nous faudrait des décideurs courageux qui décident consciemment de prendre le temps de l’expression pour gagner en performance !

Un travail philosophique au sein même de l’entreprise ?

Le thème de la souffrance au travail fait partie intégrante du projet de Counseling Philosophie, qui se propose de mettre la philosophie au service du soin de la personne, étant entendu que le mot « soin » est pris dans son acception la plus large.

En tant que philosophes et non thérapeutes professionnels ou encore psychologues cliniciens, ils mettent en place, outre des formations, de la médiation en atelier-discussion.

L’objectif : apporter un éclairage conceptuel sur le vécu du collaborateur, avec des traces écrites qui seront pour le travailleur : 

Une manière de lire sa propre parole, de pouvoir en répondre (c’est la définition de la responsabilité),

Une manière de voir sa propre parole faisant sens au milieu et avec les autres.

Ainsi, à défaut d’élargir le box (ou le lieu de travail) dans lequel le travailleur se retrouve confiné, nous pouvons encore lui donner du temps, le temps de la parole.

Synthèse issue du texte de Jean Mathy pour Counseling Philosophie

www.counselingphilosophie.com

 "Les entreprises qui ont adopté cette mesure ont perdu en efficacité"

Pour une raison simple, que décrit très bien l'ancien patron de Sanofi-Aventis, Jean- François Dehecq :

"Si nous imposons l'anglais à tous, les natifs anglophones fonctionneront à 100 % de leur potentiel, ceux qui le parlent bien en seconde langue, à 50 %, et les autres, à 10 %.

 " Par ailleurs, il est faux de croire que l'anglais soit indispensable pour le commerce, reprend Hagège. C'est parfois le contraire. Quand on veut vendre un produit à un étranger, mieux vaut utiliser la langue de son client, qui n'est pas toujours l'anglais ! Une grande compagnie d'eau française est allée récemment à Brasilia. Quand ses représentants ont commencé à recourir à l'anglais, cela a rendu furieux les Brésiliens, qui possèdent, comme nous, une langue d'origine latine.

Par anglomanie, nos commerciaux ont transformé un avantage culturel en handicap ! "

Claude Hagège

Sources :www.express.fr